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viernes, 25 de abril de 2014

Día de graduación (o "Bitácora de emociones en el día de mi graduación")

A pesar de ser el día más importante del programa de maestría, la realización de todo el esfuerzo desplegado a lo largo de interminables meses, el fin supremo del MBA... a pesar de todo eso, la verdad es que no me sentía tan entusiasmado con la ceremonia de graduación. Quizás ya había pasado mucho tiempo después de haber obtenido el grado académico de magíster —técnicamente, en noviembre de 2013—; o talvez, por aquellos días tenía otra clase de preocupaciones laborales y familiares en la cabeza. No tenía idea de que ese sería uno de los días más memorables de toda mi vida... Esta es la bitácora del día de mi graduación.

El efecto "toga y birrete"



El día anterior, lunes, aprovechamos la hora de refrigerio para ir, Óscar Holguín y yo, a Centrum para recoger la toga y el birrete, así como las invitaciones para la ceremonia. Mi compañero de grupo de tesis se había leído todas las comunicaciones previas, al pie y al derecho, y era quien nos mantenía al tanto de cada novedad respecto del esperado acto solemne. Mientras escogía mi atuendo, comencé a sentir un cosquilleo de nostalgia; y es que desde mi graduación del nido (kindergarten) —34 años atrás— no había tenido la oportunidad de vestir un traje así.

Los previos

Martes, el "día D". Después de dejar a mi hija en su colegio, me enfrenté al espantoso tráfico de Lima. Llegué casi a las 8.30 a. m., aún a tiempo para poder ponerme el traje completo, tomarme la foto oficial, y por supuesto, también las fotos no-oficiales —individuales, grupales, selfies, etc.— en el patio y el cafetín, junto a mis demás compañeros de promoción.


A las 9.30 a. m., llamaron a todos al auditorio para el ensayo general. Nos íbamos a graduar junto a otras tres promociones... éramos más de cien graduandos en total. Mientras esperábamos la indicación para entrar al gran salón, veíamos cómo iban llegando nuestros invitados. Ahí nomás vi a los míos: mis padres y mi novia (con mi hijo en la barriguita). Apenas los vi, comencé a sentir los nervios. ¡Chispas... esto sí iba en serio!

Adentro, en el auditorio, el profesor José Acha (Director de Maestrías) nos explicó todo el protocolo de la ceremonia, hizo ensayar brevemente a los graduandos de las primeras filas cómo debían acercarse a la mesa de honor para la entrega de los diplomas, y nos dio las indicaciones de rigor —como poner en silencio los teléfonos celulares—. Salimos del auditorio, y fuimos a tomarnos las fotos oficiales por promociones.


Here we go!

Los invitados ingresaron al auditorio, y siendo las 10.30 a. m. arrancó la ceremonia. Nosotros estábamos afuera, esperando la indicación para entrar. Fue entonces cuando apareció la procesión académica de profesores y autoridades de la institución —con coloridas y pomposas indumentarias—, dejándonos a todos impresionados. Nos dieron la señal para ingresar, y los calurosos aplausos de familiares y amistades se escuchaban mientras entrábamos y nos ubicábamos en nuestros asientos ya designados.


En la mesa de honor, ya se encontraban las dos máximas autoridades académicas de Centrum: Fernando D' Alessio (Director General) y Percy Marquina (Director General Adjunto). El protocolo inició entonando el Himno Nacional del Perú —me pareció bastante curioso que proyecten en el ecran el video del himno con las letras debajo al estilo karaoke—. Acto seguido, un representante de cada promoción daría su testimonio de su paso por el programa de maestría.

Los testimonios

Mientras escuchaba atentamente al primero, quien no era de los nuestros, yo retrocedía en el tiempo llevado de la mano de su testimonio personal, rememorando mis propias vivencias en este proyecto llamado "MBA". Habló acerca del entusiasmo inicial; del volver a las aulas, las tareas y los libros; sobre los meses de convivencia con los compañeros de promoción —sus personajes, sus anécdotas y la conexión que con ellos se formó—; sobre los profesores y todo lo que nos enseñaron.


Los otros graduandos que salieron al frente —entre ellos, nuestro Roberto Moreno— también me hicieron reflexionar sobre la importancia de la humildad; y sobre saber reconocer y valorar a todos aquellos que hicieron posible que estuviéramos allí: nuestros seres queridos, padres, parejas e hijos. Fueron discursos emocionantes, que estoy seguro llegaron a conmovernos a todos.

Entrega de diplomas y reconocimientos

A continuación, llegó el momento más esperado de la ceremonia. Uno a uno fuimos llamados a subir al estrado para el acto protocolar de reconocimiento del grado académico alcanzado. Cuando tocó mi turno, me acerqué a la mesa de honor, me quité el birrete, el Dr. D'Alessio me colocó la medalla, me felicitó, me volví a poner el birrete, me acerqué al Dr. Marquina, él movió la borla de mi birrete hacia la derecha —con lo que simbólicamente pasaba ya de graduando a graduado— y me entregó finalmente el ansiado diploma de magíster... ¡Yeah!



Cuando ya todos ya estábamos de vuelta en nuestros asientos, el profesor Acha anunció que se procedería a condecorar a los primeros puestos de cada promoción. Cuando llegó el turno de la nuestra, llamaron a Ronal Baltodano, quien había obtenido el tercer lugar —"¡Buena, Berlusco!", pensé—. Y entonces, se produjo lo más inesperado de lo inesperado... ¡¡Me llamaron a mí por haber obtenido el segundo puesto!! Sin salir de mi asombro, me puse de pie y comencé a caminar hacia el estrado, sin mirar a nadie; los aplausos parecían oírse a lo lejos, como si alguien le hubiera bajado el volumen a todo a mi alrededor. Por segunda vez, subí hacia la mesa de honor y el Dr. D' Alessio me entregó el galardón. Mientras bajaba del estrado, oí nombrar al primer puesto de la promoción: nuestro Roberto Moreno, el "loco". 

Al escribir esta bitácora, acabo de recordar que los tres fuimos grupo alguna vez, para una tarea en la que analizamos el perfil macroeconómico de Italia —allí fue donde Ronal obtuvo el cariñoso apelativo de "Berlusco" (alusión al entonces presidente Silvio Berlusconi)—.

El gran finale

Para finalizar la ceremonia, el Director General tomó la palabra y se dirigió a la audiencia. Hizo una reseña de la historia de Centrum, y del importante posicionamiento que ya tenía y proyectaba para los próximos años; y sobre el camino que, como graduandos, habíamos recorrido, y el reto que teníamos por delante, ahora como graduados. Su discurso fue en verdad motivador. Al finalizar, todos subimos al estrado para la fotografía grupal y para el tradicional lanzamiento de birretes al aire —para mí, representaban las ilusiones, sueños y expectativas con las que todos iniciamos el programa de maestría—.


Una vez concluida la parte protocolar, "rompimos filas", nos felicitamos y nos juntamos con nuestros invitados; mi mamá estaba visiblemente emocionada, mi padre me dio un abrazo tan fuerte que jamás lo olvidaré, y mi novia... en su mirada y su sonrisa veía que no podía estar más orgullosa de mí. Todos salimos luego hacia el área que habían habilitado para el brindis, y aprovechamos para socializar y relajarnos un rato.



Adiós a las Crónicas de maestría

Ya por la tarde, cuando fui a recoger a mis hijos al colegio, les conté cómo había estado mi graduación y que me habían dado un premio por haber obtenido el segundo puesto; se alegraron mucho y me felicitaron. Les dije que ese premio era para ellos, porque gracias a ellos no me dejé vencer por el cansancio, las amanecidas o el estrés. Hace más de tres años, el primer día del programa, el mismo Dr. D' Alessio nos dijo que para culminar con éxito la maestría, se requería de coraje, dedicación y una actitud ganadora; yo añadiría otro factor muy importante: una motivación inspiradora; en mi caso, esa motivación fueron mis hijos.


Bueno, y con estas líneas me despido de todos ustedes, queridos lectores. Muchas gracias por acompañarme en este largo pero gratificante camino... y quién sabe... quizás volvamos a encontrarnos en "Crónicas de doctorado"... ¿por qué no? jejeje... ¡Quién sabe!  :)

Graduación del nido (1980)
Graduación de la maestría (2014)

lunes, 19 de agosto de 2013

"El arte de la guerra" aplicado a los negocios

Hace menos de un mes, se publicó en YouTube un video infográfico (o infografía animada) sobre como se aplica el libro "El arte de la guerra" (Sun Tzu, 544-496 a.C.), a los negocios. Ya me hubiera gustado poder ver este video (aún cuando esté en inglés) cuando llevábamos el curso de Dirección Estratégica con el profesor Juan Manuel Aguilar.

sábado, 29 de septiembre de 2012

McDonald's no es un negocio de alimentos

Mi compañero Víctor Chumpitaz fue el único que respondió correctamente a la pregunta del profesor Ravelo —Emprendimiento de Negocios Innovadores—: ¿Cuál es el verdadero negocio de McDonald's?

Para sorpresa mía, McDonald's no tiene como verdadero negocio la venta de hamburguesas, sino el  negocio inmobiliario. Cuando se instala un nuevo McDonald's, se escogen lugares estratégicos, y poco a poco se compran los terrenos alrededor, porque saben que, con el restaurante, la plusvalía de los terrenos crece enormemente: todos quieren estar cerca a McDonald's. Así que sus establecimientos son un ancla para el  negocio inmobiliario.


Según pude revisar en la web, el negocio inmobiliario de McDonald's es una de sus primeras fuentes de ingresos y el valor total de sus propiedades inmobiliarias en el mundo (para el 2001) era de unos 8,000 millones de dólares (el 25% del valor total de los activos de la compañía).

Otros enlaces relacionados:

miércoles, 22 de agosto de 2012

Honda: "The nicest people"

Hace casi casi dos años, Adam Richardson escribió en su blog Amphibious la historia de cómo la Honda logró alcanzar el éxito en los Estados Unidos.

A finales de los 50's, la Honda hizo una jugada clave: ingresar al mercado de motocicletas estadounidense. Se conoce cómo termina esta historia: hoy la Honda es un jugador dominante en los Estados Unidos, vendiendo una amplia variedad de modelos y de manera masiva. Sin embargo, en sus inicios, el éxito no pudo ser más improbable (o menos posible). El éxito en el largo plazo fue posible siendo flexible al entendimiento progresivo de cuáles eran los problemas —y las oportunidadades—.



De hecho, no había un gran plan, en absoluto. Si se hubiera seguido fielmente el curso inicial marcado por Soichiro Honda —promover las motocicletas más grandes, con los agarradores como bigotes de Buddha—, el éxito pudo no haberse alcanzado, y hoy Honda sería solo una nota al pie en la historia automotriz. La apertura y enfoque emprendedor de Honda es un ejemplo perfecto de lo que Gary Hamel llama "lucky foresight" (algo así como "suertuda previsión"), argumentando que los nuevos conceptos de negocio son siempre una combinación de circunstancia, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.

lunes, 20 de agosto de 2012

Apuntes sobre Soichiro Honda

Tras la Segunda Guerra Mundial, el japonés fundador de la Honda, Soichiro Honda (1906-1991) —hijo de un herrero, que abandonó los estudios a la edad de siete y trabajó durante seis años en Tokio, en un taller de reparación de coches— vendió su factoría de producción de anillos de pistón a Toyota, y con el dinero de la venta emprendió la fabricación de motocicletas; las que alcanzaron rápidamente un gran prestigio y popularidad.

Su reputación aumentó en 1949 con la fabricación de la motocicleta Dream, a la que siguió la Cab —un éxito de ventas arrollador—. En 1948, ya había fundado la Honda Motor Company y, un año después, tuvo el acierto de poner al frente de la administración de la compañía a un eficaz gestor y amigo, Takeo Fujisawa, mientras el propio Soichiro se centraba en la innovación técnica.


Soichiro Honda y Takeo Fujisawa 

domingo, 19 de agosto de 2012

Coca Cola y Pepsi en la India

Ayer, en la clase de Marketing Internacional, dos grupos expusieron el caso programado para la sesión: "Coca Cola y Pepsi aprenden a competir en la India".


El primer grupo ilustró sus estrategias de posicionamiento a través de dos comerciales en YouTube:




El segundo grupo aportó la problemática idiomática, cultural y de contaminación, la que se puede profundizar en:
'Pepsi' es Coca-Cola en la India
La Coca-Cola... y su Agua Contaminada
Crece efervescencia contra Coca-Cola y Pepsi

Las lecciones que se desprenden del caso son:

• En primer lugar, antes de adentrarnos en un mercado internacional nuevo, debemos conocer bien las políticas de gobierno, regulaciones económicas y la apertura del mercado hacia inversiones extranjeras.
• Conocer la estabilidad del mercado.
• Sopesar los niveles de consumo y preferencia de la población o mercado al que nos dirigimos.
• Estudiar la competencia y su posicionamiento en el mercado.


sábado, 11 de agosto de 2012

Prospectiva estratégica: Desaprendiendo lo aprendido

Hoy en la maestría, el profesor y economista Alejandro Indacochea Cáceda nos dio una charla magistral sobre el tema de la prospectiva estratégica. Es la ciencia que estudia el futuro a fin de poderlo comprender e influir en él, identificando las estrategias y acciones más viables. Para los prospectivistas, el futuro se construye y no ocurre inercialmente como una continuidad del pasado. En la prospectiva, se analizan las posibles opciones de futuro, no se espera que las cosas ocurran, sino  se escoge la iniciativa más conveniente y sobre ella se trabaja.

La prospectiva y el planeamiento estratégico tienen un diferente enfoque y aproximación teórica; mientras la prospectiva se abre a mirar el futuro en contextos intelectuales diferentes bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, el enfoque del planeamiento estratégico convencional se basa en predicciones acertadas para ambientes relativamente estables, en donde existe una incertidumbre limitada.

La prospectiva permite tener en cuenta y trabajar la incertidumbre, en donde los modelos convencionales de gestión tienen un alcance  limitado.  Es decir, el mundo actual con la globalización y el proceso de cambios acelerados se ha vuelto mucho más complejo, en donde los instrumentos metodológicos del pasado resultan insuficientes para poder entender el futuro.  Es así que la prospectiva se convierte en una nueva forma de ver y de pensar en el ambiente de los negocios que va más allá del enfoque convencional del planeamiento estratégico.


miércoles, 8 de agosto de 2012

¿Por qué un plan estratégico para el sector educativo privado de postgrado en Lima?

Dominar el proceso estratégico es un arte y una ciencia. Su propósito es formular el plan estratégico que llevará a la organización, sector o país a alcanzar sus objetivos de largo plazo (su visión). Hoy en la clase de Dirección Estratégica, el profesor Aguilar nos aclaró muchas de las dudas que teníamos  respecto del cómo utilizar los procedimientos y herramientas del proceso estratégico. 

"La práctica hace al maestro", dicen. En ese sentido, nos ha tocado desarrollar el planeamiento estratégico para el sector educativo privado de postgrado en la región de Lima. ¿Y por qué algo tan fuera de lo común? Pues en la complejidad del análisis de un sector de esa naturaleza, nos quedará ser artistas o ser artistas.


miércoles, 25 de julio de 2012

Dirección Estratégica: Más frases célebres

Hoy en la maestría, el profesor Juan Manuel Aguilar nos dejó más de sus ya famosas "frases célebres". Aquí algunas de ellas:
  • La Responsabilidad Social Empresarial simplemente significa ser un buen vecino.
  • A medida que vayas subiendo en la organización, tienes que ser cada vez más humilde.
  • No descuiden su vida personal y familiar: después no se quejen cuando llegue "la muerte"... o "Gonzales".
  • Si esperamos a llegar a ser directivos para pensar y actuar como directivos, es probable que nunca lleguemos a serlo.
  • ¿El propósito de una empresa? Hacer las cosas bien, para que el cliente nos entregue su billetera.
  • Generalmente, el cambio genera pánico; paraliza; rechazamos el cambio per sé.
  • No se olviden que el planeamiento estratégico es arte y ciencia.

martes, 24 de julio de 2012

Ojos que no ven...

Curiosamente, ya que en los últimos días me despierto con dirección estratégica y me acuesto con dirección estratégica, hoy me topé con un artículo de Elías García en Gestión acerca del desconocimiento del plan estratégico de las empresas en los niveles jerárquicos más bajos.


Ipsos Apoyo encuestó a 473 ejecutivos de empresas grandes y pequeñas, nacionales y extranjeras que operan en el Perú. Solo un 33% del personal operativo —por debajo de las gerencias— declaró tener mucho conocimiento de las estrategias, pero el resto manifestó conocer algo, poco o nada sobre las mismas.


Fuente:
García, E. (2012, 7 de junio). El 67% de empleados conoce poco o nada de la estrategia de sus empresas. Diario Gestión. p. 7.

sábado, 21 de julio de 2012

Índice de Competitividad Regional del Perú 2010


Como trabajo final del curso de Dirección Estratégica, todos los grupos de la promoción tendremos que desarrollar planes estratégicos para el sector educativo postgrado privado, para las diferentes regiones/departamentos del Perú.

Un insumo básico para ello será el Índice de Competitividad Regional del Perú 2010, elaborado por Centrum Católica —ya que el del 2011, si bien ha sido presentado, aun no está disponible—. Este índice se basa en ocho factores: institucionalidad, infraestructura, desempeño económico, salud, educación, clima de negocios, innovación y medio ambiente.

Para los interesados, descargar aquí.



jueves, 12 de julio de 2012

Guía de la buena esposa: 11 reglas para mantener a tu marido feliz

En teoría, el punto del profesor de Dirección Estratégica era que los tiempos cambian, que debemos romper nuestros propios paradigmas, que debemos ser flexibles y adaptarnos al entorno. Para ello, nos mostró la traducción de un artículo o publicidad de una revista del año 1950 en los Estados Unidos, dirigida a chicas de secundaria, que les enseñaba como prepararse para el matrimonio.

En la práctica —¡y de qué forma!— logró hacernos entender su punto:


Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
Como ser buena esposa
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Sun Tzu: El arte de la guerra

Ayer en la maestría, el profesor Juan Manuel Aguilar (Dirección Estratégica) nos proyectó un extracto del documental de The History Channel, titulado El arte de la guerra; que trata acerca de la famosa obra escrita en el año 500 a. C. por el guerrero y filósofo Sun Tzu.

Encontré la versión completa en YouTube, y ya que "amar es compartir", aquí os lo dejo:

miércoles, 4 de julio de 2012

CIA: The World Factbook

El tema de hoy en el curso de Dirección Estratégica fue "El contexto global y sus implicancias en la Administración Estratégica". El profesor Juan Manuel Aguilar hizo referencia, como interesante fuente de información, The World Factbook de la Central Intelligence Agency (la CIA).

De acuerdo con la información del portal, The World Factbook ofrece información sobre la historia, población, gobierno, economía, geografía, comunicaciones, transporte, milicia y sobre cuestiones transnacionales de 267 entidades del mundo. Las referencias incluyen: mapas de las principales regiones del mundo, así como banderas, un mapa físico, un mapa político, y las zonas horarias estándar del mapamundi.

martes, 3 de julio de 2012

Wilson: El clúster peruano

Cuando Evelyn "Pily" Lozano me asignó las noventa páginas del capítulo siete del libro Ser competitivo de Michael E. Porter (2009), titulado Clústers y competencia; no me imaginaba que su lectura me transportaría a una de las zonas más emblemáticas de mi juventud: la Avenida Wilson, en el Centro de Lima.

De acuerdo con Porter (2009), un "clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí. Por su dimensión geográfica, un clúster puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional." (p. 268)

Como lo señala en su investigación el estudiante de Doctorado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería, José A. Corimanya, "los clúster son concentraciones geograficas de empresas que compiten pero también cooperan". Porter (2009) explica que la presencia de los clústers significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa, incluso fuera del sector: en las ubicaciones (geográficas) de sus unidades de producción / explotación.


Wilson —léase como los comercios relacionados a la venta, reparación, diseño de software y hardware ubicados en las cuadras 11, 12 y 13 de la Avenida Wilson— es un clúster tecnológico y emporio comercial en el Perú, con un gran potencial de crecimiento. Para el 2011, las ventas en la zona comercial tecnológica de Wilson crecían a un ritmo de 20%, proyectándose una facturación de 480 millones de USD, de acuerdo con Perú 21 (2011). Aunque la creencia es que este emporio es el mayor productor de software pirata, fuentes periodísticas señalan que solo el 16% de lo que se vende es software pirata.

Porter (2009) resume su capítulo en dos párrafos que parecen describir la evolución y perpectivas futuras del emporio de Wilson:

Un clúster es un sistema de empresas e instituciones interconectadas en el cual el todo es mayor que la suma de las partes. Los clústeres desempeñan una importante función en la competencia, y tienen importantes consecuencias para las empresas, los poderes públicos, las universidades y demás instituciones de la economía de un país.

Los clústeres representan una forma nueva y complementaria de entender la economía, de organizar el desarrollo económico y de determinar la política pública. Conocer el estado de los clústeres de una nación o región da valiosas claves sobre el potencial productivo de su economía y sobre los condicionamientos de su desarrollo futuro. Paradójicamente, pues, las ventajas competitivas más duraderas en una economía mundial serán con frecuencia locales. (pp. 342-343).

  
Fuentes:
Porter, M. E. (2009). Clústers y competencia. En Porter, M. E. (Ed.), Ser competitivo: Edición actualizada y aumentada (4a ed.) (pp. 266-358). Bilbao, España: Deusto.
Perú 21. (2011, 26 de enero). Wilson facturaría US$480 mllns. este año. Recuperado de http://peru21.pe/noticia/704357/wilson-facturaria-us480-millones-este-ano
Corimanya, J. A. (2011, 15 de agosto). Clúster y competencia de la Av. Wilson. Zona Wilson.com. Recuperado de
http://compu-servicios.com/peru/cluster-y-competencia-de-la-av-wilson

miércoles, 20 de junio de 2012

BSC: El cuadro de mando integral

Presentado por primera vez en 1992 a través de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores, el BSC (Balanced Scorecard) o tablero de control integral —como lo denomina Fernando D'Alessio— o CMI (Cuadro de Mando Integral) —como lo define Wikipedia— es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia: una mirada global del desempeño del negocio.


El profesor D'Alessio hace incapié en que no es una herramienta de planeamiento estratégico, sino una herramienta de administración que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

martes, 19 de junio de 2012

El proceso estratégico

En su libro El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, el profesor Fernando D'Alessio (2008) lo define como "un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro." (p. 8) —la panacea de la administración estratégica—.



Este proceso respondería las siguientes preguntas: ¿cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿cómo puedo mejorar mi organización? ¿cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? ¿cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

De esta manera, D'Alessio enfatiza en que el proceso estratégico es la actividad más importante y fundamental del gerente, en quien recae la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.

miércoles, 23 de mayo de 2012

Dirección Estratégica: La primera clase

Hoy en la maestría, arrancamos el curso de Dirección Estratégica, a cargo del profesor Juan Manuel Aguilar.   Algunas de sus frases célebres fueron:

—Este es el curso "corazón" de la maestría.

—Estratega: capaz de construir futuro. El primer plan estratégico debe ser el nuestro.

—Si no está en tu mente, jamás estará en tu mano.

—O somos seguidores de Tongo —"¡Sufre, peruano, sufre!"—, o somos seguidores de la "maestra" —"¡Vive la vida..."—.

—Olvídense de lo que pasa afuera del aula. Si te dice que ya llegó a la casa, créele nomás. A veces es preferible no tener (saber) la verdad.

—Si quieres hacer negocios, no veas problemas, sino oportunidades. Tenemos que convertirnos en cazadores de oportunidades.

—La plata está en la calle. Lo que nos queda es salir a recogerla.

—"El que hace una pregunta parece tonto por cinco minutos, el que no la hace es tonto toda su vida" (proverbio chino).

—"En tiempos de crisis, es más efectiva la imaginación que el intelecto" (Albert Einstein).

—El cliente no compra cosas; compra ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.


Como lectura seminal, ya nos encargó leer El arte de la guerra (Sun Tzu, siglo V a.C.) —el mejor libro de estrategia de todos los tiempos—.

Verdes y competitivos

Interesante el planteamiento de Michael Porter y Claas van der Linde en "Verdes y Competitivos":

"Las empresas deben redirigir su atención para incluir los costos de oportunidad de la contaminación, recursos perdidos, esfuerzo perdido, y el valor-producto disminuido del cliente".

"Las ineficiencias de los recursos son más obvias......en las formas de uso incompleto de materiales y pobres controles de procesos lo que da como resultado residuos, partes defectuosas, y almacenamiento de materiales innecesarios... pero existen también muchos otros costos ocultos en el ciclo de vida del producto".

"Finalmente, esta mejorada productividad de los recursos hace a las compañías más competitivas, no menos".

Fuente: Porter, M. E. (2009). Verdes y competitivos. En Porter, M. E., & Van Der Linde, C. (Ed.), Ser competitivo: Edición actualizada y aumentada (4a ed.) (pp. 405-432). Bilbao, España: Deusto.