El video que emocionó al profesor de Liderazgo

Tenía este post pendiente en la carpeta Borrador. Hace unos meses, un sábado por la mañana, uno de los grupos expuso el tema de ética y liderazgo. Al final de su presentación, proyectaron un video titulado "La foto del año". El profesor Juan Luis Rebagliati no pudo evitar sentirse tocado por su contenido y mensaje...  :(

Role-play en la clase de Negociación

Las dinámicas tipo "juego de roles" (role-play) en los cursos "soft" de la maestría siempre han dado resultados, en tanto que nos permiten apreciar "en vivo" la aplicación de algún concepto o técnica.

Los cursos que mejor aplicaron el role-play fueron: Ética y Responsabilidad Social Empresarial, Liderazgo y Atributos Gerenciales, y Negociación y Manejo de Conflictos. Y en los tres cursos, mi compañero Juan Luis "El Chino" Morales fue protagonista principal, como lo evidencia la foto de abajo, tomada en pleno juego de roles del caso de negociación entre Colchones Nuevo Mundo y General Bedding.

La tragedia del 96 en el Monte Everest

Para el examen final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, el profesor Luis Rebagliati nos mando leer el caso de Harvard Business School, Monte Everest — 1996. Se trata de la historia real de una tragedia sucedida en ese año, en la que dos de los más experimentados escaladores de grandes alturas del mundo, Rob Hall y Scott Fischer, luego de alcanzar la cima del Monte Everest, fallecieron a causa de una tormenta durante su descenso, junto con otras tres personas más.

Desde la perspectiva del liderazgo, el caso nos planteó las siguientes interrogantes:

• En su relación con los liderados, qué estilos usaron Hall y Fischer (transaccional o transformacional).
• Respecto de la personalidad, qué rasgos se pueden identificar —siguiendo el modelo de los 5 grandes factores— en Hall y Fischer.
• De acuerdo a lo que plantea el pensamiento crítico, qué les faltó considerar a los guías que condujeron al fracaso la expedición.
• Qué dilemas éticos enfrentaron los guías (enfoque deontológico o teleológico).
• Qué tipo de atención se les brindó a los stakeholders.

A pesar de que algunos manifestaron que una expedición al Monte Everest tiene predeterminada una alta probabilidad de fracaso; particularmente opino que:

1. En el momento en que pudo y tuvo que detenerse el ascenso, no se tomó la decisión correcta; es decir, no se utilizó el raciocinio integral y la valoración objetiva de la situación.
2. No se dieron los mecanismos para escuchar los cuestionamientos y opiniones de los miembros de los equipos, quienes en algunos casos, dudaban de la capacidad de los guías y líderes, y de las condiciones climáticas.
3. Respecto del enfoque ética, hubieron elementos que ponen en tela de juicio si es que se priorizó el objetivo de llegar a la cima o el de la supervivencia de las personas.

Solo me queda esperar que la tragedia del 96 no se repita en la evaluación de mi examen final.

Inteligencias múltiples en líderes de empresas del sector financiero peruano

Como trabajo final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, desarrollamos una investigación cualitativa exploratoria acerca de las inteligencias múltiples y el liderazgo, que se resumió así:

La teoría de las inteligencias múltiples (IM) plantea la conjunción de distintas facultades intelectuales o competencias específicas en los procesos cognitivos y del pensamiento humano. Muchos estudios han demostrado la relación entre dichos niveles de inteligencia y la efectividad del liderazgo. El presente estudio explora las características comunes en los líderes actuales en las empresas del sistema financiero peruano —entidades bancarias, compañías de seguros y administradoras de fondos de pensiones (AFP)—, en el ámbito de las IM. Para ello, 30 empleados de diversos rubros del sector financiero —supervisiones, jefaturas, subgerencias y gerencias— completaron un cuestionario de autoevaluación de sus IM; gracias a los cuales pudimos concluir que las inteligencias intrapersonal e interpersonal son las que más destacarían; mientras que la musical-rítmica y la corporal-kinestésica serían las menos importantes.

Para utilizar el cuestionario de autoevaluación de las inteligencias múltiples (CAIM), tuvimos que ponernos en contacto con sus autores, la Lic. Cristina Stecconi —el CAIM fue desarrollado como parte de su tesis de Doctorado en Psicología— y el Dr. Roberto Kertész, de la Universidad de Flores, Argentina. El CAIM incluye siete de las ocho inteligencias propuestas por el profesor de Harvard, Howard Gardner: intrapersonal (INT), interpersonal (ITP), verbal lingüística (VL), visual espacial (VE), lógico-matemática (LM), musical rítmica (MR) y corporal kinestésica (CK); excluyendo la naturalista (NAT).

El resultado general muestra los puntajes promedio obtenidos por todos los participantes del estudio, en relación con sus niveles de inteligencias múltiples. En el gráfico, se muestran los puntajes comparados a través de barras (medias muestrales o promedios); mientras que en el eje secundario (línea de tendencia), se muestran las desviaciones estándar para cada categoría. A nivel general, se observa que las inteligencias intrapersonal e interpersonal serían las que más destacan —con mayores medias muestrales y menores desviaciones estándar—; mientras que la musical rítmica y la corporal kinestésica serían las menos significativas —con menores medias muestrales y mayores desviaciones estándar—.

A partir de la literatura revisada y los resultados del estudio empírico, sugerimos que: (a) la posesión de múltiples formas de inteligencia es importante para un liderazgo efectivo; (b) los investigadores están empezando a comprender la amplitud, profundidad y las aplicaciones potenciales de los otros tipos de inteligencia no cognitivas; (c) la incorporación de las inteligencias múltiples en las teorías de liderazgo existentes, mejorará nuestra comprensión de un liderazgo efectivo; y (d) la investigación sobre las inteligencias múltiples tiene importantes implicaciones tanto para la selección y formación de futuros líderes.

¿Los líderes están locos?

Me gustó mucho la entrevista que le hizo Diane L. Coutu al profesor Manfred F. R. Kets de Vries en "Los líderes en el diván" (*). El  psicoanalista francés del Instituto Europeo de Administración de Empresas (Insead) es un estudioso de la psicología de los ejecutivos —"lo que realmente ocurre en la mente de los líderes" (p. 65)—.

Su receta para un liderazgo saludable es el conocimiento de uno mismo y una vida personal plena, y también tener "la capacidad de tolerar a los bufones y de reírse de sí mismo" (p. 66)

En la entrevista, hace referencia a la famosa afirmación de Sigmund Freud de que nada conduce más al éxito que ser el hijo predilecto de tu madre; mientras que en base a sus investigaciones, en muchos casos una mujer exitosa ha sido la hija predilecta de su padre.

El profesor Kets de Vries termina la conversación diciendo que “[…] necesitamos algo de locura en nuestros líderes, porque pienso que quienes aceptan la propia locura pueden ser los líderes más sanos de todos.” (p. 72)

(*) Coutu, D. L. (2004, enero). Los líderes en el diván: Una conversación con Manfred F. R. Kets de Vries. Harvard Business Review América Latina, 82(1), 64-72.

¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Hoy en el curso de Liderazgo y atributos gerenciales, se tocó el dilema ético de "la razón de ser de la empresa". Cuando el profesor Rebagliati planteó la pregunta al salón, algunas respuestas fueron:

A. Ganar dinero y ayudar a la sociedad.

B. Generar valor para los accionistas.

C. Satisfacer una necesidad, generando rentabilidad.

La última le corresponde a Gastón Brocq, que fue la más cercana a lo que el docente explicó como principio de liderazgo global responsable.

La pregunta es: ¿si estuviéramos en alguno de los cursos de la rama financiera, sería la respuesta correcta?

¿Qué es Praetergredior?

El libro de Fernando D'Alessio nos dice que la globalización en el mundo de los negocios del siglo XXI exige que se prevengan las prácticas poco éticas, ya que el impacto o las consecuencias trágicas de dichas malas prácticas pueden tener un alcance muchísimo mayor que en el pasado. Por ejemplo; considerando los escandalosos casos de fraudes y corrupción a gran escala; como Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Parmalat, Lehman Brothers, etc.

Esta nueva teoría ética debe tener un enfoque sistemático y flexible, y debe también incorporar mecanismos para capturar las experiencias de las demás empresas respecto de su aplicación. La teoría ética que parece responder a esta necesidad se llama Praetergredior —cómo se interpretarán mañana las acciones de hoy de un ser humano—, y comprende atributos de las tres teorías:

• del hombre prudente —cautela, pensar bien las cosas, afectación a los demás, sobre todo al disponer de recursos a nombre de otra u otras personas—;
• de la preponderancia de la evidencia —el nivel de prueba requerido que prevalece a la hora de evaluar una situación—;
• de la virtud ética —los rasgos del carácter de las personas que hacen que la conducta humana sea loable o censurable—.

Praetergredior —derivado del latín, y significa "mirar adelante e ir más allá"— sugiere que "los resultados inmediatos, intermedios, y de transición todos sean considerados como un anticipo a las consecuencias de las acciones de uno mismo en la gestion de un negocio."

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Fuente: Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión global y estratégica (D'Alessio, 2010, pp. 232-236).

Liderazgo y ética

Queda claro que a los líderes los prefieren éticos; pero la cuestión entonces —de acuerdo a lo visto hoy en la clase de Liderazgo y Atributos Gerenciales— es: ¿ética deontológica o ética teleológica? La primera tiene que ver con el deber, los principios, casi casi la doctrina; mientras que la teleológica —defendida desde el mismo Aristóteles—, con las consecuencias, los fines, el utilitarismo: ¿el fin justifica los medios?

Historia de los dos cerebros

Hoy en la maestría, el profesor Rebagliati (Liderazgo y Atributos Gerenciales) explicó el tema de las emociones y el liderazgo. Para ilustrar la diferencia entre la forma de sentir, pensar y actuar de las mujeres y los hombres, nos proyectó un video en el que Mark Gungor expone su interesante teoría:

Nunca olvidaré Pinkerton

El miércoles pasado tuve el temido examen final del curso de Gerencia de Recursos Financieros. Desde casi las 7 p. m. hasta la medianoche, solo había una palabra en mi cabeza: Pinkerton. Durante cinco horas ininterrumpidas, tuve que (tuvimos que) valorizar la compañía de servicios de agentes de seguridad, de acuerdo con el planteamiento del caso de estudio de Harvard Business School.

Gracias al cielo y los santos, el profesor Juan O'Brien —¿no les parece que el nombre no va con el apellido?— nos permitió hacerlo en grupos; lo que no quitó la dificultad, el estrés, la desesperación, que al final, gracias al aporte de todos, pudimos superar. La verdad es que la experiencia en sí fue muy interesante.

¿Y qué parecido tiene el viejo slogan de Pinkerton con las dos últimas semanas de mi vida? Pues ese "We never sleep", en mi caso sería un "I never sleep enough".

Valor de una empresa

Haciendo mi trabajo final de Gerencia de Recursos Financieros, encontré un artículo muy bueno (*) en el que de manera resumida se explica cómo valorar una empresa, enfatizando el método de los flujos de efectivo descontados (el desarrollado por el profesor Juan O'Brien): "[...] una empresa vale por su capacidad de generar beneficios futuros y el valorarla económicamente requiere proyectar los flujos futuros para determinar la generación de efectivo." (p. 3).

(*) Mileti, M., Berri, A. M. & Scoccia, A. (2007, noviembre). Un ejemplo de valoración integral de una empresa. Undécimas Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. Universidad Nacional de Rosario: Argentina.

El pensamiento crítico: ¿un modo de pensar o un modo de vivir?

El pensamiento crítico —el "espíritu crítico"— es un modo de pensar que tiene un propósito, ya sea responder una pregunta, probar un punto, interpretar lo que significa algo, tomar una decisión, resolver un problema o planificar algo. En otras palabras, su objetivo es permitir formarnos un juicio: decidir qué creer, decidir qué hacer, a partir de estándares relevantes de "buen pensamiento".

Revisando la literatura para mi segunda lectura acerca de este interesante tema, encontré que talvez el pensamiento crítico esté más ligado a la filosofía de vida, es decir, al modo de vivir de cada uno, caracterizado por:

• la curiosidad;
• la preocupación por mantenerse bien informado;
• el estado de alerta ante las oportunidades para pensar de manera crítica;
• la confianza en los procesos lógicos y razonados;
• la autoconfianza en las propias habilidades para razonar;
• una mente abierta;
• la flexibilidad al considerar alternativas y opiniones;
• la apertura y comprensión de las opiniones de otras personas;
• la imparcialidad;
• la honestidad ante los propios prejuicios y paradigmas;
• la prudencia al postergar o alterar juicios.

Pensamiento crítico: errores conceptuales

Hoy revisé una de las lecturas me asignó mi grupo, para el curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales. Trataba acerca del pensamiento crítico. En realidad, más enfocado en lo que no es. Aquí os comparto las principales ideas expuestas y conclusiones:

El pensamiento crítico no es lo que comúnmente se cree. Bajo la perspectiva teórica y pedagógica, existen conceptos erróneamente asociados con el pensamiento crítico:

- que requiere habilidades genéricas de pensamiento;
- que es un proceso mental discreto, repetible y transferible;
- que es una secuencia prescrita de pasos a seguir;
- que puede ser alcanzado a través de la práctica repetitiva.

El pensamiento crítico no es (a) una habilidad genérica —se requiere conocimiento previo sobre el tema en particular, así como el entendimiento de los distintos principios que gobiernan el "buen pensamiento" en un área en particular (específicos a un dominio), y finalmente la voluntad y la disposición para lograrlo: el espíritu crítico—, (b) un proceso mental discreto —las habilidades del pensamiento crítico no son transferibles. Se puede orientar a los estudiantes, darles las herramientas; más no enseñarles un "proceso"—, (c) un procedimiento prescrito —los procedimientos deben tomarse solo como un "repertorio"; un "catálogo" de alternativas cuasi ordenadas, adaptables, flexibles; hipótesis de trabajo acerca de la mejor manera de lograr un objetivo, con foco en estrategias, heurística y juicio crítico—.

Un aspecto clave es que los factores contextuales son claves para decidir cómo proceder en cualquier caso en particular de pensamiento crítico. Es importante conocer de antemano los estándares relevantes de rendimiento que se espera obtener.

El pensamiento crítico sí es…

• "Un modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual el pensante mejora la calidad de su  pensamiento al apoderarse de las estructuras inherentes del acto de pensar y al someterlas a estándares intelectuales".
• Es tener conocimiento del tema, es cuestionamiento, son estrategias y heurística.
• Es entendimiento y compromiso con los criterios y estándares relevantes propios del tema en cuestión.

Para mejorar las capacidades de pensamiento crítico, el líder debe tener mente abierta, imparcialidad, deseo de encontrar la verdad, una actitud cuestionadora y un profundo respeto por la calidad y el rendimiento.

Las siguientes técnicas pueden ser aplicadas para promover el pensamiento crítico entre los estudiantes:

• Instrucción directa, modelos de enseñanza integrales.
• Calidad de práctica, no mera práctica repetitiva.
• Ambiente educativo donde el cuestionamiento crítico sea valorado y pueda ser canalizado.
• Criterios claros acerca del rendimiento esperado.
• Retroalimentación frecuente.
• Evaluación respecto de la calidad demostrada en el uso del pensamiento crítico.

Idea (¿sustentada?) de negocio electrónico: micasa.com.pe

La idea de negocio electrónico está orientada a satisfacer la necesidad de los dueños de casa de contactar, agendar, tomar, pagar y calificar servicios generales de gasfitería, electricidad, cerrajería, pintura y carpintería, a través de Internet.

Oportunidad de mercado

Dado el ritmo de vida en la ciudad de Lima y las principales capitales departamentales del país, el tiempo libre para los dueños de casa (varones y mujeres) es cada vez más escaso. En casa, es común que hayan desperfectos o requerimientos puntuales que antiguamente podían ser reparados por los propios dueños de casa (los varones generalmente); sin embargo, debido a las responsabilidades laborales, familiares, e incluso académicas, muchas veces se dejan o postergan hasta que se sean verdaderamente un problema serio.

Es aquí donde, la mayoría de veces, recurrimos a alguna guía impresa (p. ej. Las Páginas Amarillas) u on-line en búsqueda de un técnico gasfitero, electricista, cerrajero, pintor o carpintero. Y en ese momento, se presenta la incertidumbre acerca de la eficacia, la confianza, la seguridad y la garantía que ofrece el técnico en cuestión; lo cual pasa a segundo plano cuando se trata de solucionar un problema grave en casa.

El negocio electrónico micasa.com.pe ofrecerá a sus clientes la posibilidad de acceder a un catálogo de servicios generales, a través de un portal web operando las 24 horas del día, los 365 días del año, en el que se podrá solicitar los servicios, agendar fecha y hora para su realización, realizar el pago a través de Internet, y posterior al trabajo realizado, poder calificar y comentar el servicio y así enriquecer la base de conocimientos dentro del portal, y permitir que la experiencia de los clientes sea cada vez mejor.

En nuestro país, casi el 18% de los hogares tiene Internet (35% de los hogares en Lima), mientras que ya el 15% de peruanos realizan compras on-line. La barrera de la baja penetración del Internet en el Perú está desapareciendo; lo cual permite considerar iniciativas de comercio electrónico bien diseñadas, rentables e innovadoras.

La base o sustento para poder identificar con mayor certeza las necesidades, los parámetros de valoración del mercado objetivo, así como la configuración de la oferta de comercio electrónico, será el estudio de mercado a través de encuestas on-line (Google Docs) dirigidas al mercado objetivo, para poder filtrar luego los resultados, a partir de los criterios de segmentación que nos permitan hacer rentable la idea de negocio. Aspectos como la probabilidad de compra, el sobrecosto dispuesto a pagar y la conveniencia de la propuesta permitirán evaluar la oportunidad y decidir “¿ir o no ir?”.

Modelo de negocio

El planeamiento operacional de micasa.com.pe incluirá los siguientes aspectos:

• Mercado de proveedores: Consistirá en la comunidad de proveedores (empresas y técnicos particulares) especialistas en servicios de gasfitería, electricidad, cerrajería, pintura y carpintería; los cuales deberán inscribirse, aprobar las condiciones de la prestación de los servicios, y recibir una capacitación y sensibilización acerca del modelo de negocio.
• Finanzas: Provee los recursos financieros para mantener la operativa del negocio. A través de la logística, se deberá facilitar al proceso operativo, el capital de trabajo para administrar proveedores, insumos, infraestructura tecnológica, etc. Asimismo, canaliza la cobranza a través de las tarjetas de crédito de los clientes.
• Operaciones: Realiza la coordinación entre los proveedores y los requerimientos de los clientes (recibidos a través del portal web) para la realización del servicio a domicilio. Requerirá de la logística y los recursos financieros. Administra la operación del portal web.
• Mercadeo: Realiza los estudios del comportamiento de los clientes, pronostica sus necesidades y promociona los servicios de micasa.com.pe, a través de los medios electrónicos y físicos/tradicionales.
• Recursos Humanos: Provee los recursos humanos (administrativos, básicamente) para ejecutar los procesos del modelo de negocio.
• Mercado de clientes: Consiste en los clientes o usuarios finales de los servicios a domicilio. Ellos deberán inscribirse y registrar una tarjeta de crédito a modo de garantía, de la que se cargarán los costos de los servicios que se vayan tomando.

Respecto del modelo financiero, tomando como referencia el estudio de mercado, se deberá complementar con un pronóstico de ventas en un horizonte de comercialización (p. ej. de cinco a siete años). Para dicho pronóstico, se tiene que incluir en las encuestas preguntas como “¿Cuántas veces en el último trimestre ha requerido usted alguno de estos servicios…?”, con el objetivo de estimar los ingresos del proyecto. Respecto de los egresos, se deberán determinar los recursos requeridos para poner en marcha el portal web, el staff administrativo para el soporte back (Finanzas, Operaciones y Mercadeo), así como su mantenimiento anual.

Con esta información, se podrá elaborar un flujo de caja libre (FCF) para luego determinar el VAN y TIR del proyecto, y con ello, su factibilidad financiera.

Interfaz para el cliente

La interfaz deberá ser amigable, de rápida captación de su funcionalidad, veloz y sobre todo, personalizable (adaptación). A través del uso de cookies, se podrá recordar al usuario recurrente; y a través del inicio de sesión, se podrá contextualizar el diseño a partir de los servicios previamente tomados por el cliente, la sugerencia de campañas/promoción de trabajos de mejora en casa, como pintura, tratamiento de muebles de madera, mantenimiento, etc.

El portal debe permitir el ingreso de tarjetas de crédito, por lo que la integración con la tecnología SSL es básica.

A través del sistema de puntuación y comentarios a los servicios (y técnicos) realizados, los usuarios del portal web podrán establecer una comunidad, a la que se puede llegar con mensajes específicos, promociones y campañas en convenio con otras empresas.

Promoción y comunicación con el mercado

Haciendo uso de una adecuada estrategia de marketing, micasa.com.pe podría posicionarse como el portal de servicios generales a domicilio único en el Perú.

La publicidad a través de Internet, se podrá contratar a través de alianzas con instituciones relacionadas como Maestro, Ace Home Center, Sodimac, etc.; así mismo, en sitios más visitados por el público objetivo, como el diario web de El Comercio, Perú 21, sitios web como Google, y definitivamente, las redes sociales Facebook y Twitter.

Se podría evaluar la inclusión de publicidad en medios impresos/tradicionales como revistas especializadas como Mi Hogar, Cosas, y suplementos de los días sábados y domingos de diarios de circulación nacional.

Implementación

El portal web de micasa.com.pe estará alojada en la nube (cloud computing), tercerizando de esta manera el mantenimiento del sitio web (y dominio), lo cual permitirá ahorrar costos de implementación de servidores propios, data center, etc.

Como herramienta para las funciones administrativas, se adquirirán licencias del software Microsoft Dynamics, que permite habilitar módulos de ERP y CRM, requeridos para la gestión del negocio.
Se instalará una oficina administrativa en el distrito de Los Olivos, donde operarán las áreas funcionales de Finanzas, Operaciones, Mercadeo y Recursos Humanos.

Criterios de valuación y medición

El negocio deberá ser monitoreado desde el primer día de operación, de cara a sus perspectivas financiera, de clientes, operacional y de crecimiento. Para ellos, se definirán los indicadores del tablero de mando integral, como la tendencia de crecimiento de solicitudes (pagos) de servicios, puntuación de a los proveedores por tipo de servicio (índices de satisfacción), flujo de efectivo, etc.

Tercerización = subcontratación = outsourcing

Comparto algunos interesantes tips que nos dejó el profesor Boris Kojakovic, en la clase pasada de Gestión de Cadenas de Aprovisionamiento, acerca de la tercerización, —la adquisición sistemática de productos (bienes o servicios) anteriormente elaborados por la empresa (o actualmente en condiciones de hacerlo), con el propósito de reducir costos, incrementar la calidad y/o reducir los tiempos—:

- Los tres factores que incrementan el superávit a través de la tercerización son:

• Escala.
• Incertidumbre.
• Especificidad de los activos.

Es decir, una compañía obtiene más beneficios al subcontratar (outsourcing) a un tercero si sus necesidades son pequeñas, altamente inciertas, y las comparte con otras compañías que subcontratan al mismo tercero.

- Los riesgos a evaluar al asignar cualquier función a un tercero son:

• Defectos en el proceso actual.
• Subestimación del costo de coordinación.
• Contacto reducido cliente / proveedor.
• Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero.
• Fuga de datos e información confidencial.
• Contratos ineficaces.

- Los beneficios de la tercerización son:

• Acceso a habilidades de clase mundial.
• Mejora el enfoque estratégico de la organización.
• Garantía de servicio.
• Reducción del riesgo.
• Libera recursos internos.
• Estabilidad en la gestión.
• Reduce y controla los costos operativos.

Ebay y su modelo de e-business C2C

El miércoles pasado, en la última clase lectiva de Tecnología de la Información y E-business, el profesor Alarcón nos proyectó varios spots publicitarios de importantes (y exitosas) compañías de comercio electrónico.

El video de mi otrora vicio, eBay —emblemático modelo C2C— fue el que precisamente me emocionó casi hasta las lágrimas. ¡Simplemente, genial!

Internet debe formar parte del plan estratégico de la empresa

La semana pasada se publicó en el diario Gestión un interesante artículo acerca del crecimiento que vienen teniendo las transacciones bancarias en el Perú a través de Internet. Coincidió con uno de los mensajes clave que nos dejó el profesor Victor Alarcón (Tecnología de la Información y e-business): "Internet debe formar parte del plan estratégico de la empresa".

Sunset at Centrum

:)

Volcan: GRF en la vida real (Parte II)

En la portada de la edición de marzo de la revista G de Gestión, aparecen dos ejecutivos de Volcan -Ignacio Rosado y José Carlos del Valle-, quienes lideraron "una de las emisiones de deuda más grandes realizadas por una empresa no financiera en la historia del Perú -a diez años, en los mercados internacionales, por USD 600 millones, a la tasa de 5.375%-".

He extraído algunos párrafos de la entrevista de Gonzalo Carranza al CEO adjunto y CFO de la compañía minera; los que me transportaron a las sesiones de clase del profesor O'Brien (Gerencia de Recursos Financieros):

[...] Así, en 2010 llegaron Rosado y Del Valle [...]. Ambos impulsaron una renovación adicional: convencer al directorio y a los accionistas de la necesidad de incorporar un componente de deuda a su balance para ejecutar los proyectos de inversión que tiene Volcan en cartera por USD 1,000 millones, así como para explorar sus 15,000 hectáreas de concesiones.

[...] Los dos ejecutivos no solo están satisfechos con el éxito de la emisión, sino que miran con entusiasmo el trabajo que les queda por delante: ejecutar las inversiones previstas y continuar desarrollando la estrategia de Volcan.

[...] Volcan no tenía nada de deuda. Sin embargo, ante el tamaño que tiene la empresa, era necesario balancear esa estructura de capital.

[...] la junta decidió una emisión por USD 600 millones y no por los USD 1,000 millones que piensan invertir. [...] una razón muy simple: nosotros generamos una caja adicional a la necesaria de entre USD 100 millones y USD 200 millones al año, que podemos usar para nuestros proyectos de corto plazo. No necesitábamos emitir los USD 1,000 millones.

[...] La empresa suele prepagar sus deudas [...] En realidad, pensamos llegar al final del plazo, pues el objetivo de la emisión no es solo financiar los proyectos de inversión sino tener una estructura de capital más balanceada. Desde el punto de vista de apalancamiento sobre Ebitda, estábamos en el extremo más conservador que podía haber. Incluso ahora, tras la emisión, seguimos estando por debajo del promedio. Internamente, nos hemos puesto un guideline de no tener más de 1.5x en el que nos sentimos cómodos, pero debemos tener en cuenta que ese ratio también se mueve si se cae el Ebitda ante una coyuntura negativa de precios, por lo que es mejor permanecer holgados.

¡Modelos y plantillas para GRF! (en inglés)

¡This is it! Con lágrimas en los ojos, llegué al enlace referido en el libro Fundamentos de Administración Financiera, de Brigham, E. & Houston, F. (2008), que contienen los modelos y plantillas para poder elaborar los flujos, presupuestos, estados financieros, pronósticos y cálculos en general, para el curso de Gerencia de Recursos Financieros:

Spreadsheet Models download page

El hecho de que estén en inglés considero que es más bueno que malo.