¡Los ETF ya están aquí!

Hace exactamente un mes, el profesor Juan O'Brien nos habló acerca de los ETF (Exchange-Traded Funds) en la clase de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, y de cómo este mecanismo era uno de los últimos avances en los mercados de capitales para facilitar la inversión, y de cómo su valorización estaba asociado con lo que sucedía con las acciones paquetizadas en dicho fondo —de hecho, tuvimos que investigar un poquito más para el examen final del curso—.

Ayer en Gestión, se publicó un artículo que anuncia que el "EPU" —ETF compuesto por 27 acciones representativas del mercado bursátil peruano, que se transan actualmente en Wall Street como si fueran una sola acción— se negociará pronto en la Bolsa de Valores de Lima.

¡Usted sí sabe, profe!

Managing Risk at CME Group (en español)

Mi compañero Eduardo Acuña compartió este interesante video del grupo CME —Chicago Mercantile Exchange (CME - Bolsa Mercantil de Chicago) y Chicago Board of Trade (CBOT - Bolsa de Comercio de Chicago)—, en español, acerca de cómo funcionan los futuros y las opciones, y el manejo del riesgo implicado en la negociación de derivados: 

http://at.pscdn.net/008/00102/videoplatform/080812visitorscenter-spanish.html

Honda: "The nicest people"

Hace casi casi dos años, Adam Richardson escribió en su blog Amphibious la historia de cómo la Honda logró alcanzar el éxito en los Estados Unidos.

A finales de los 50's, la Honda hizo una jugada clave: ingresar al mercado de motocicletas estadounidense. Se conoce cómo termina esta historia: hoy la Honda es un jugador dominante en los Estados Unidos, vendiendo una amplia variedad de modelos y de manera masiva. Sin embargo, en sus inicios, el éxito no pudo ser más improbable (o menos posible). El éxito en el largo plazo fue posible siendo flexible al entendimiento progresivo de cuáles eran los problemas —y las oportunidadades—.

De hecho, no había un gran plan, en absoluto. Si se hubiera seguido fielmente el curso inicial marcado por Soichiro Honda —promover las motocicletas más grandes, con los agarradores como bigotes de Buddha—, el éxito pudo no haberse alcanzado, y hoy Honda sería solo una nota al pie en la historia automotriz. La apertura y enfoque emprendedor de Honda es un ejemplo perfecto de lo que Gary Hamel llama "lucky foresight" (algo así como "suertuda previsión"), argumentando que los nuevos conceptos de negocio son siempre una combinación de circunstancia, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.

Apuntes sobre Soichiro Honda

Tras la Segunda Guerra Mundial, el japonés fundador de la Honda, Soichiro Honda (1906-1991) —hijo de un herrero, que abandonó los estudios a la edad de siete y trabajó durante seis años en Tokio, en un taller de reparación de coches— vendió su factoría de producción de anillos de pistón a Toyota, y con el dinero de la venta emprendió la fabricación de motocicletas; las que alcanzaron rápidamente un gran prestigio y popularidad.

Su reputación aumentó en 1949 con la fabricación de la motocicleta Dream, a la que siguió la Cab —un éxito de ventas arrollador—. En 1948, ya había fundado la Honda Motor Company y, un año después, tuvo el acierto de poner al frente de la administración de la compañía a un eficaz gestor y amigo, Takeo Fujisawa, mientras el propio Soichiro se centraba en la innovación técnica.

Soichiro Honda y Takeo Fujisawa 

¿Por qué un plan estratégico para el sector educativo privado de postgrado en Lima?

Dominar el proceso estratégico es un arte y una ciencia. Su propósito es formular el plan estratégico que llevará a la organización, sector o país a alcanzar sus objetivos de largo plazo (su visión). Hoy en la clase de Dirección Estratégica, el profesor Aguilar nos aclaró muchas de las dudas que teníamos  respecto del cómo utilizar los procedimientos y herramientas del proceso estratégico. 

"La práctica hace al maestro", dicen. En ese sentido, nos ha tocado desarrollar el planeamiento estratégico para el sector educativo privado de postgrado en la región de Lima. ¿Y por qué algo tan fuera de lo común? Pues en la complejidad del análisis de un sector de esa naturaleza, nos quedará ser artistas o ser artistas.

Invertir o invertir... ya no hay excusas para no hacerlo

El mensaje final del profesor Juan O'Brien, en la última sesión del curso de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, fue que para invertir se necesitaba solo tres cosas: (a) una computadora o laptop; (b)  conexión a Internet; y (c) haber llevado su curso.

Pero para los que, a pesar de haberlo llevado (o, como en nuestro caso, haberlo llevado medio atropelladamente), no es suficiente, nos dio tres enlaces que nos pueden dar más luces. El punto fue que, hoy en día, ya no hay excusas para no pensar en invertir.

Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales en acción!

El sábado pasado, en su clase de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, el profesor Juan O' Brien nos habló acerca de la cobertura: "Hoy en día, no hay forma de no coberturar nuestras operaciones".

Extraje este interesante artículo publicado en Gestión, acerca de cómo las empresas pueden protegerse (estar coberturados) ante el alza del tipo de cambio:

Dirección Estratégica: Más frases célebres

Hoy en la maestría, el profesor Juan Manuel Aguilar nos dejó más de sus ya famosas "frases célebres". Aquí algunas de ellas:

• La Responsabilidad Social Empresarial simplemente significa ser un buen vecino.
• A medida que vayas subiendo en la organización, tienes que ser cada vez más humilde.
• No descuiden su vida personal y familiar: después no se quejen cuando llegue "la muerte"... o "Gonzales".
• Si esperamos a llegar a ser directivos para pensar y actuar como directivos, es probable que nunca lleguemos a serlo.
• ¿El propósito de una empresa? Hacer las cosas bien, para que el cliente nos entregue su billetera.
• Generalmente, el cambio genera pánico; paraliza; rechazamos el cambio per sé.
• No se olviden que el planeamiento estratégico es arte y ciencia.

Ojos que no ven...

Curiosamente, ya que en los últimos días me despierto con dirección estratégica y me acuesto con dirección estratégica, hoy me topé con un artículo de Elías García en Gestión acerca del desconocimiento del plan estratégico de las empresas en los niveles jerárquicos más bajos.

Ipsos Apoyo encuestó a 473 ejecutivos de empresas grandes y pequeñas, nacionales y extranjeras que operan en el Perú. Solo un 33% del personal operativo —por debajo de las gerencias— declaró tener mucho conocimiento de las estrategias, pero el resto manifestó conocer algo, poco o nada sobre las mismas.

Fuente:
García, E. (2012, 7 de junio). El 67% de empleados conoce poco o nada de la estrategia de sus empresas. Diario Gestión. p. 7.

IFMC Reloaded!

Cuando ayer nos enviaron el correo comunicándonos que el profesor César Crousillat ya no estaría más a cargo del curso de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, un signo de interrogación se formó en mi cabeza; pero cuando leí que el profesor Juan O'Brien —quien nos torturó con Gerencia de Recursos Financieros— sería su reemplazo a partir de la fecha, el signo de interrogación se transformó en signo de exclamación.

Su clase de hoy estuvo de verdad muy rica en contenidos, interesante, motivadora, pero preocupante por la carga que tenemos ya en los demás cursos. Estas próximas semanas se están poniendo más complicadas aun.

Índice de Competitividad Regional del Perú 2010

Como trabajo final del curso de Dirección Estratégica, todos los grupos de la promoción tendremos que desarrollar planes estratégicos para el sector educativo postgrado privado, para las diferentes regiones/departamentos del Perú.

Un insumo básico para ello será el Índice de Competitividad Regional del Perú 2010, elaborado por Centrum Católica —ya que el del 2011, si bien ha sido presentado, aun no está disponible—. Este índice se basa en ocho factores: institucionalidad, infraestructura, desempeño económico, salud, educación, clima de negocios, innovación y medio ambiente.

Para los interesados, descargar aquí.

Guía de la buena esposa: 11 reglas para mantener a tu marido feliz

En teoría, el punto del profesor de Dirección Estratégica era que los tiempos cambian, que debemos romper nuestros propios paradigmas, que debemos ser flexibles y adaptarnos al entorno. Para ello, nos mostró la traducción de un artículo o publicidad de una revista del año 1950 en los Estados Unidos, dirigida a chicas de secundaria, que les enseñaba como prepararse para el matrimonio.

En la práctica —¡y de qué forma!— logró hacernos entender su punto:

Sun Tzu: El arte de la guerra

Ayer en la maestría, el profesor Juan Manuel Aguilar (Dirección Estratégica) nos proyectó un extracto del documental de The History Channel, titulado El arte de la guerra; que trata acerca de la famosa obra escrita en el año 500 a. C. por el guerrero y filósofo Sun Tzu.

Encontré la versión completa en YouTube, y ya que "amar es compartir", aquí os lo dejo:

Poco antes del amanecer, la noche se pone más oscura

Ayer después de clases, nos quedamos con los chicos del grupo para revisar las actividades, tareas y entregables para las próximas cinco semanas —casi, casi el tramo final de la maestría—.

A medida que íbamos viendo lo que teníamos por hacer, y a pesar de que el nivel de estrés y de preocupación aumentaba, también caíamos en cuenta de que esto solo se podía lograr con dos cosas: (1) trabajando en equipo, más cohesionados que nunca; y (2) haciendo un sacrificio mayor por sobre nuestra "vida afuera de la maestría" —familia, parejas, amigos, el propio trabajo—.

"Poco antes del amanecer, la noche se pone más oscura"... ¡Pily Lozano, Óscar Holguín y Jean Paul Ludeña: o sobrevivimos juntos este último tramo del MBA, o morimos juntos en el intento!

The devil is in the details

Hoy en la maestría, cuando terminó de tomar lista, el profesor de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales cayó en cuenta de la fecha del día. Su reacción nos dejó algo desconcertados (mi compañera Verónica Vergara capturó el instante):

—¡Me casé un día como hoy! —exclamó con una mezcla de pánico y remordimiento.

Después de unos segundos, entendimos había olvidado la fecha de su aniversario. Parece que hoy no tuvo en cuenta su famosa frase... "The devil is in the details".

CIA: The World Factbook

El tema de hoy en el curso de Dirección Estratégica fue "El contexto global y sus implicancias en la Administración Estratégica". El profesor Juan Manuel Aguilar hizo referencia, como interesante fuente de información, The World Factbook de la Central Intelligence Agency (la CIA).

De acuerdo con la información del portal, The World Factbook ofrece información sobre la historia, población, gobierno, economía, geografía, comunicaciones, transporte, milicia y sobre cuestiones transnacionales de 267 entidades del mundo. Las referencias incluyen: mapas de las principales regiones del mundo, así como banderas, un mapa físico, un mapa político, y las zonas horarias estándar del mapamundi.

Wilson: El clúster peruano

Cuando Evelyn "Pily" Lozano me asignó las noventa páginas del capítulo siete del libro Ser competitivo de Michael E. Porter (2009), titulado Clústers y competencia; no me imaginaba que su lectura me transportaría a una de las zonas más emblemáticas de mi juventud: la Avenida Wilson, en el Centro de Lima.

De acuerdo con Porter (2009), un "clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí. Por su dimensión geográfica, un clúster puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional." (p. 268)

Como lo señala en su investigación el estudiante de Doctorado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería, José A. Corimanya, "los clúster son concentraciones geograficas de empresas que compiten pero también cooperan". Porter (2009) explica que la presencia de los clústers significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa, incluso fuera del sector: en las ubicaciones (geográficas) de sus unidades de producción / explotación.

Wilson —léase como los comercios relacionados a la venta, reparación, diseño de software y hardware ubicados en las cuadras 11, 12 y 13 de la Avenida Wilson— es un clúster tecnológico y emporio comercial en el Perú, con un gran potencial de crecimiento. Para el 2011, las ventas en la zona comercial tecnológica de Wilson crecían a un ritmo de 20%, proyectándose una facturación de 480 millones de USD, de acuerdo con Perú 21 (2011). Aunque la creencia es que este emporio es el mayor productor de software pirata, fuentes periodísticas señalan que solo el 16% de lo que se vende es software pirata.

Porter (2009) resume su capítulo en dos párrafos que parecen describir la evolución y perpectivas futuras del emporio de Wilson:

Un clúster es un sistema de empresas e instituciones interconectadas en el cual el todo es mayor que la suma de las partes. Los clústeres desempeñan una importante función en la competencia, y tienen importantes consecuencias para las empresas, los poderes públicos, las universidades y demás instituciones de la economía de un país.

Los clústeres representan una forma nueva y complementaria de entender la economía, de organizar el desarrollo económico y de determinar la política pública. Conocer el estado de los clústeres de una nación o región da valiosas claves sobre el potencial productivo de su economía y sobre los condicionamientos de su desarrollo futuro. Paradójicamente, pues, las ventajas competitivas más duraderas en una economía mundial serán con frecuencia locales. (pp. 342-343).

  

Fuentes:
Porter, M. E. (2009). Clústers y competencia. En Porter, M. E. (Ed.), Ser competitivo: Edición actualizada y aumentada (4a ed.) (pp. 266-358). Bilbao, España: Deusto.
Perú 21. (2011, 26 de enero). Wilson facturaría US$480 mllns. este año. Recuperado de http://peru21.pe/noticia/704357/wilson-facturaria-us480-millones-este-ano
Corimanya, J. A. (2011, 15 de agosto). Clúster y competencia de la Av. Wilson. Zona Wilson.com. Recuperado de
http://compu-servicios.com/peru/cluster-y-competencia-de-la-av-wilson

BSC: El cuadro de mando integral

Presentado por primera vez en 1992 a través de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores, el BSC (Balanced Scorecard) o tablero de control integral —como lo denomina Fernando D'Alessio— o CMI (Cuadro de Mando Integral) —como lo define Wikipedia— es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia: una mirada global del desempeño del negocio.

El profesor D'Alessio hace incapié en que no es una herramienta de planeamiento estratégico, sino una herramienta de administración que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

El proceso estratégico

En su libro El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, el profesor Fernando D'Alessio (2008) lo define como "un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro." (p. 8) —la panacea de la administración estratégica—.

Este proceso respondería las siguientes preguntas: ¿cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿cómo puedo mejorar mi organización? ¿cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? ¿cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

De esta manera, D'Alessio enfatiza en que el proceso estratégico es la actividad más importante y fundamental del gerente, en quien recae la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.

Repasando conceptos sobre el mercado de capitales

Hoy en la maestría, el profesor César Crousillat empezó la clase haciendo un breve repaso de los conceptos básicos acerca del mercado de capitales:

El mercado de capitales (MC) es el lugar donde una empresa se endeuda —p. ej. cuando tiene que ser construida—, a través de instrumentos financieros de largo plazo; se diferencia de los mercados de dinero (MD), donde la empresa se endeuda a corto plazo y por lo tanto, tiene otros fines —p. ej. liquidez—. Los MC están conformados por:

Mercado de acciones (participación de patrimonio; capital)

- Las acciones son instrumentos de renta variable.

- No tienen vencimiento.

Mercado de bonos (emisión de deuda)

- Los bonos son títulos de renta fija.

- Sí tienen vencimiento.