¿Qué será de "Manitas"?

Hoy recordamos con cariño y agradecimiento a "Manitas"... ¿Qué será de su vida?

Melancolía de postgrado (o "Lo que más extrañaré de la maestría")

Allá por enero de 2011, cuando mi jefa me dio el sutil "cachetadón", haciéndome tomar conciencia de que, sin estudios de maestría, no tenía muchas oportunidades de escalar (o incluso de moverme) en el mercado laboral, entré en una depresión existencial que me duró más o menos una semana; después de la cual, ya había tomado la decisión que cambiaría mi vida (al menos, por los siguientes dos años).

Donde todo comenzó

Por aquella época, el grupo corporativo para el que laboraba tenía un convenio con Centrum Católica; gracias al cual, los colaboradores podíamos postular al programa MBA Gerencial a un precio, de lejos, barato. Luego de conversar con mi jefa, la decisión se convirtió en proyecto: allí fue donde comenzó el estrés de la maestría.

Mis miércoles y sábados jamás volverían a ser los mismos. Durante casi 20 meses, viví (o dejé de hacerlo) entre sesiones de clase, la biblioteca, DARSA, DOCSIS, los cubículos y salas de estudio, los libros y las carpetas de materiales, la intranet, los tableros con nuestros nombres, el café, más café, RedBull, la bodeguita, el ceviche, el chifa, el pollo a la brasa, el estacionamiento de adentro, el estacionamiento de afuera, las chicas que venían a encuestarnos, las chicas de los otros programas, el personal de seguridad, el ascensor, las escaleras, las aulas, el 303, los baños, la cafetería, Skype, las amanecidas, los controles de lectura, las tareas, los exámenes, los avances de la tesis, los profesores, pero sobre todo, mis compañeros de promoción.

Lo que más extrañaré de la maestría

Así como yo, cada uno de mis compañeros maestristas inició el programa con ilusiones, sueños y expectativas; cada uno sacrificó invaluables momentos de familia, de pareja, de diversión, de descanso. Junto a todos ellos —ya que 42 comenzamos y 42 terminamos— sobreviví la maestría, compartiendo cientos de vivencias, las que fui narrando en mi blog, Crónicas de maestría; el que queda, desde hoy, como un registro perenne, un testimonio real de que sí se pudo, de que sí es posible.

Sé que el lazo que ahora nos une será difícil de romper; como dice una frase anónima:

...la casualidad nos hizo hermanos, pero es el corazón el que nos hizo amigos.

La hora de la verdad: It's "Dagoberto Diaz" time!!

Llegó el día. Llegó la hora. Hoy es el examen final de Finanzas Internacionales... 

Oh, profesor, tenga piedad de nosotros... 

Tips para el examen final de Marketing Internacional

Mi compañero Óscar Holguín anotó, hace unos días, los tips que diera el profesor César Castillo Gonzales para el examen final de su curso de Marketing Internacional —programado para el último día de clases, sábado 13 de octubre—. De esta manera, va el último "amar es compartir" de la maestría:

• POSICIONAMIENTO: debe ser comunicado claramente: slogan, marca, producto(s).
• Debe estar claramente identificado el TARGET (Segmento Objetivo). Consideraciones cuando hay varios idiomas.
• ESTRATEGIA DE MARKETING: para productos (4 Ps) y para servicios (7 Ps).
• Proyección de ventas.
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN: ¿Porqué el distribuidor quisiera vender mis productos?
• ¿Cuanta participación de mercado espero captar en el primer año?
• PRECIO.
• ¿Publicidad en medios?
• Barreras culturales.
• ¿Cuanto vamos a invertir?

IBGE: Fuente de información para investigaciones

Buscando fuentes de información para nuestro análisis cultural-económico para el trabajo final del curso de Marketing Internacional, encontré la web del Instituto Brasileiro de Geografia y Estatística (IBGE) —simil a nuestro INEI—. Nuestros vecinos han desarrollado un portal buenísimo para investigaciones sobre los países del mundo, con información sobre población, indicadores sociales, economía, redes, medio ambiente y sus metas de cara a los objetivos del milenio, por país.

http://www.ibge.gov.br/paisesat/

¡Altamente recomendable!

Let's do business

Los dos últimos sábados, las clases de Emprendimiento de Negocios Innovadores sirvieron para que los grupos expongan sus planes de negocio, como trabajo final del curso. Las ideas emprendedoras fueron: 

• Un restaurante de sabores peruanos (tipo entradas y piqueos): papita con huevo, causa limeñas, choclo con queso; con variedad de cremas y ajíes recontra-peruanos.
• Un portal web para la organización de eventos en los que se dan regalos (baby showers, cumpleaños, etc.).
• Un negocio de lavandería totalmente reformulado y enfocado en las necesidades del cliente.
• Un restaurante de fusión ítalo-peruana —el ya puesto en marcha "Chaska", de nuestra compañera Lucía Hierro—.
• Un operador turístico enfocado en turismo vivencial, para extranjeros, en la región de la Selva.
• Una tienda online de ropa y accesorios para bebés (nuestro plan de negocio).
• Un innovador negocio de catering.
• Una página web para la organización de eventos infantiles.
• Un servicio de asesoramiento empresarial para pequeñas y medianas empresas.
• Un negocio online de venta de tickets para conciertos y espectáculos en general.
• Una empresa de servicios turísticos en la ciudad de Lima. 

En general, las críticas u oportunidades de mejora hacia los modelos de negocios estuvieron alrededor de:

• Falta de profundización en aspectos técnicos propios de los rubros de los negocios propuestos, básicamente en la parte operativo-logística.
• Proyecciones de venta poco ambiciosas o demasiado ambiciosas.
• Gestión de proveedores críticos.
• Falta de alianzas con otros negocios del rubro o relacionados, como estrategia de publicidad y promoción.

En el sentido opuesto, el profesor Ravelo resaltó aspectos positivos en torno a:

• Haber resaltado la diferencias entre el modelo actual y el innovador.
• Haber alineado los objetivos de corto plazo con los objetivos de largo plazo y las políticas, como elementos clave de exito.
• (En los dos últimos negocio expuestos) Haber podido armar un prototipo del portal web del negocio online.

McDonald's no es un negocio de alimentos

Mi compañero Víctor Chumpitaz fue el único que respondió correctamente a la pregunta del profesor Ravelo —Emprendimiento de Negocios Innovadores—: ¿Cuál es el verdadero negocio de McDonald's?

Para sorpresa mía, McDonald's no tiene como verdadero negocio la venta de hamburguesas, sino el  negocio inmobiliario. Cuando se instala un nuevo McDonald's, se escogen lugares estratégicos, y poco a poco se compran los terrenos alrededor, porque saben que, con el restaurante, la plusvalía de los terrenos crece enormemente: todos quieren estar cerca a McDonald's. Así que sus establecimientos son un ancla para el  negocio inmobiliario.

Según pude revisar en la web, el negocio inmobiliario de McDonald's es una de sus primeras fuentes de ingresos y el valor total de sus propiedades inmobiliarias en el mundo (para el 2001) era de unos 8,000 millones de dólares (el 25% del valor total de los activos de la compañía).

Otros enlaces relacionados:

• McDonald's: Hamburguesas o ladrillos
• McDonald's don't sell hamburgers, they deal in real estate !!
• McDonalds Is a Real Estate Company

SIGE: Sistema de Información Geográfica para Emprendedores

Hoy en la maestría, uno de los grupos que expuso sus planes de negocio hizo referencia a una herramienta online desarrollada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE): el Sistema de Información Geográfica para Emprendedores (sige.inei.gob.pe/SIG-NEGOCIOS/).

El portal permite identificar las características del mercado, a nivel de un área geográfica determinada, como son el grado de concentración de los principales giros de negocios, así como el personal ocupado y el volumen anual de ventas. Además, las características de la población como edad, sexo, nivel educativo, ingresos promedio, entre otros; y de las viviendas ubicadas en el área circundante al negocio.

¡Simplemente, genial!

La negociación como competencia del gerente

En varias oportunidades, el profesor Christian León Porras (Negociación y Manejo de Conflictos) nos invitó a leer los artículos de opinión que escribía para los diarios locales. En el período que duró su curso, lamentablemente, no lo pude hacer; pero hoy en Gestión, con gran satisfacción, encontré un artículo suyo, titulado "La negociación como competencia del gerente".

Leyendo el artículo —encontrándome con términos como empatía, asertividad, escucha activa, mejor alternativa de acuerdo negociable (MAAN), ganar-ganar, cooperación, preparación, desarrollo, conclusión, acuerdo escrito, etc.—, parecía que tenía al profesor León hablando, al frente, en el salón.

El texto es un resumen conciso y puntual del contenido de su curso. ¡Altamente recomendable!

Los tips del loco David

El profesor Juan Ravelo —Emprendimiento de Negocios Innovadores— nos trajo hoy a David Edery, Gerente General de la agencia de auspiciadoras y modelos, Lima Teens; con el propósito de que nos brinde los tips de su éxito.

Para sorpresa de todos, David resultó ser un joven —en casaca de cuero—, buena onda y con pánico escénico, dos veces expulsado de la Universidad Católica (WTF?), apasionado de la programación de software, la electrónica y el Internet; que inició su negocio a los 22 años, al mejor estilo de Mark Zuckerberg, programando una página web para valorar (a traves de puntuación) a adolescentes con aspiraciones de modelaje.

Con mucha humildad, nos compartió sus consejos de éxito empresarial:

- negocios sencillos; que cuesten poco; fácil de sondear;
- punto de equilibrio bajo;
- poco personal; personal capacitado;
- mucho software; mucha automatización;
- que cada línea de negocio sea autosostenible;
- no buscar ser millonario; buscar ser rentable (su "Ley del Mediocre");
- negocios orientados al webeo y no a trabajo;
- ver el éxito como la suma de fracasos y problemas.

Su tip final nos iluminó a todos: "el éxito no es el dinero, no es tener un buen puesto en la chamba, no es tener una empresa, no es tener una maestría... el éxito consiste en ser feliz."

Evolución del comercio electrónico en España (2011)

A punto de cerrar nuestro plan de negocio para el curso de Emprendimiento de Negocios Innovadores, el gran Alfredo Vela publicó esta interesante infografía sobre la evolución del comercio electrónico en España (hasta el 2011); y precisamente, al ser, nuestra propuesta, un e-business, me parece que proporciona una perspectiva interesante —que me hubiera gustado tener un par de meses antes—.

Tampones "Tampax" en el aula

Ayer en la maestría, nos tocó presentar el caso de Tambrands Inc., en el curso de Marketing Internacional, que trataba acerca de las barreras que la compañía norteamericana encontró al intentar expandir, a nivel mundial, el único producto que comercializaba, los tampones Tampax. En primer lugar, la falta de infraestructura para la distribución y marketing global; y en segundo, la resistencia religiosa y cultural propia de cada región/país a la que quería dirigirse.

El tema es que, en 1997, Procter & Gamble adquirió Tambrands por 1.85 mil millones de dólares, e inició la comercialización a nivel mundial, para lo cual recurrió a una estrategia de marketing en la que tuvo que redefinir segmentación y posicionamiento, dependiendo del país a donde ingresaba.

Pero a todo esto, ¿qué son los tampones? Fue la pregunta que yo mismo me hice mientras leía el texto del caso. Para ser exacto, se llaman tampones higiénicos; y son artículos de higiene femenina que sirven para absorber el flujo de la menstruación. A diferencia de las toallas higiénicas —las clásicas y tradicionales—, estos permiten bañarse o nadar mientras se está en el período menstrual, practicar deportes y otras actividades que las toallas higiénicas dificultan.

Lo que nadie se imaginó es que pude conseguir unas muestras de tampones (de marca Klinex, ya que no encontré en ninguna farmacia la marca Tampax) para repartirlas entre mis compañeros (y al profesor), para estar todos bien sintonizados sobre lo que estábamos hablando. Creo que para los muchachos, así como para mí mismo, fue muy ilustrativo.

Plan de Recursos Humanos

En el capítulo V del plan de negocio, Implementación Estratégica, tenemos que elaborar un "Plan de Recursos Humanos", y precisamente es lo que me ha tocado a mí. Para mi (mala) suerte, el profesor Ravelo colgó una guía índice de los demás planes de acción (Plan de Dirección y Organización, Plan Comercial y de Marketing, Plan de Operaciones y/o Producción, y Plan de Finanzas), mas no el que tengo que desarrollar yo.

Navegando por la web, en busca de una luz que guíe mi camino, encontré, en el Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias (España), la Guía para la Creación de Empresas, y allí, un apartado bastante completo, pero conciso acerca del "Plan de Recursos Humanos"... Voilà!

El mundo no tan maravilloso de EuroDisney

Hace 20 años, Disneyland Paris (EuroDisney) abrió sus puertas a los visitantes europeos. El desempeño del "maravilloso mundo" en sus inicios tuvo pérdidas desastrozas. ¿Cuál fue el problema?

El grupo n.° 3 expuso hoy su análisis del caso, llegando a las siguientes conclusiones:
- poco conocimiento de las costumbres, cultura y hábitos de los franceses y otros países europeos (análisis cultural);
- visión de un solo cliente europeo (enfoque paneuropeo);
- no avisoraron el problema económico por el que pasaría Europa;
- trataron de copiar su exitoso modelo de Disney Tokyo.

Mis compañeros enfatizaron en que fue el etnocentrismo lo que llevó al fracaso inicial de EuroDisney, asumiendo que "lo que funciona en Estados Unidos puede funcionar en cualquier parte del mundo".

Coca Cola y Pepsi en la India

Ayer, en la clase de Marketing Internacional, dos grupos expusieron el caso programado para la sesión: "Coca Cola y Pepsi aprenden a competir en la India".

El primer grupo ilustró sus estrategias de posicionamiento a través de dos comerciales en YouTube:

El segundo grupo aportó la problemática idiomática, cultural y de contaminación, la que se puede profundizar en:
'Pepsi' es Coca-Cola en la India
La Coca-Cola... y su Agua Contaminada
Crece efervescencia contra Coca-Cola y Pepsi

Las lecciones que se desprenden del caso son:

• En primer lugar, antes de adentrarnos en un mercado internacional nuevo, debemos conocer bien las políticas de gobierno, regulaciones económicas y la apertura del mercado hacia inversiones extranjeras.
• Conocer la estabilidad del mercado.
• Sopesar los niveles de consumo y preferencia de la población o mercado al que nos dirigimos.
• Estudiar la competencia y su posicionamiento en el mercado.

Evaluación externa e interna: ¿Oportunidad de negocio?

La sesión de hoy de Emprendimiento de Negocios Innovadores comenzó super motivadora: —¿Quién ha pensado en hacer consultoría? —preguntó el profesor Juan Manuel Ravelo.

Según su experiencia, la mayoría de empresas en el Perú improvisan, son empíricas; mientras que la minoría —empresas grandes— sí está organizada: tienen planes estratégicos, objetivos a largo plazo, a corto plazo, presupuestos.

En este sentido, los dos temas que veríamos en clase, la evaluación (diagnóstico) externa e interna —como pilares fundamentales del proceso estratégico de cualquier tipo de organización, sector industrial, región o país—, representaban, en sí, reales (y bastante buenas) oportunidades de negocio.

Resúmenes de Negociación y Manejo de Conflictos

Retomando la filosofía "amar es compartir", Jean Paul Ludeña preparó este bonito resumen de los dos primeros capítulos del libro del curso de Negociación y Manejo de Conflictos:

Capítulo I: La negociación eficaz

La negociación es el proceso para llegar a una mutua satisfacción de dos o más partes a través de una acción de comunicación, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas.

1.1. Variables que afectarán el proceso de negociación:

• El conocimiento —lo más completo posible— de la otra parte.

• La preparación de la negociación, el entorno y objetivos.

• El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones.

• Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso.

• Las concesiones y los acuerdos.

• El contrato satisfacción.

1.2. El entorno de la negociación (variables que configuran el entorno)

• El marco de la negociación: contexto en el que se desarrolla y conforma el proceso de negociación. P. ej.: costumbres del lugar, forma de negociar, idioma, entorno físico, etc. También el "tiempo" se puede utilizar como estrategia de presión hacia la "otra parte".

• Las personas o partes a negociar: son necesarias 2 partes en litigio, condicionadas por su necesidad de negociar, la relación de poder del uno sobre el otro y los grupos de referencia (su empresa, colaboradores, familia, necesidad de prestigio, etc.). Una variable importante (ventajosa) es el conocimiento de la otra parte ("la información es poder").

• Los objetivos y aspiraciones que se pretende conseguir: los intereses puestos en juego, condicionados por las alternativas que cada parte aporta a la negociación. Es importante determinar al inicio las aspiraciones, objetivos y límites, así como la forma de lograrlo.

1.3. Características del negociador:

• Estilo de vida ético, sólidos valores, íntegros, prudentes, respetuosos del protocolo, buen humor y optimismo.

• Buenos comunicadores, fluidez verbal y capacidad para expresarse en lenguaje sencillo, adaptándolo al nivel de sus interlocutores. Escucha activa. Observadores. Persuasivos.

• Poseen inteligencia intuitiva, gran capacidad analítica. Sintetizan rápidamente. Son resolutivos, planificadores y organizadores, sin perder la capacidad de improvisación.

• Competentes y grandes conocedores de su materia, amplio conocimiento técnico y comercial de los elementos que sirven en el intercambio del proceso de negociación. Conocimiento sobre la psicología del comportamiento.

1.4. Recomendaciones prácticas de la negociación:

- En la fase de la preparación:

• Prepare siempre las negociaciones, si no hay tiempo suficiente mejor aplazar.

• Conocer perfectamente su oferta, con todos los elementos que la componen. Busque siempre en su oferta las “ventajas diferenciales”

• Fíjese un plan estratégico a través de la preparación de su argumentario. Ser original y basar sus demostraciones en pruebas impactantes.

• Determine cuáles serán sus márgenes límite de negociación y prevea qué puede pasar si no llega a un acuerdo.

- En la fase de desarrollo:

• Domine todas las técnicas de comunicación, escucha y observación, ya que el proceso de negociación está basado en la trasmisión de ideas.

• No se confíe ni subestime a sus oponentes.

• Trate de crear un clima de no confrontación y respete las posturas de los otros.

• Tenga paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el proceso cuanto antes.

- En la fase de conclusiones y acuerdos:

• Trate de ser lo más flexible posible, es posible encontrar soluciones bajo otros enfoques.

• Comprométase a cumplir todos los acuerdos, plásmelos en un contrato escrito.

• Trate de concluir los procesos de negociación con ambas partes satisfechas, cubriendo los objetivos previstos: “ganar-ganar”.

• Reflexionar después de cada proceso, para adquirir nuevas habilidades fruto de las lecciones aprendidas.

Capítulo II: La preparación de la negociación

2.1. Etapas del proceso de la negociación:

• Preparación: Los intereses, la búsqueda de información, establecer objetivos.

• Estrategias: Las opciones, las tácticas, los argumentos.

• Desarrollo de las negociaciones: Los estilos, las alternativas, las objeciones, propuestas.

• Acuerdo y conclusión: Las concesiones, los contratos, la evaluación.

2.2. La búsqueda de información:

• ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?

• ¿Quiénes son y a quiénes pueden representar?

• ¿Qué forma tienen de negociar?

• ¿Cuáles pueden ser los límites máximo o mínimo de sus objetivos? 

Toda esta información permitirá empezar a construir los argumentos, con el fin de poder neutralizar durante el proceso, las posibles objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por ustedes y además estarán mejor preparados para comenzar la negociación.

2.3. Establecimiento de los objetivos de la negociación

• Las aspiraciones: conjunto de objetivos nos hemos propuesto conseguir, cubriendo nuestras necesidades.

• Las metas:  intereses conceptualizados de forma más global a medio o largo plazo.

• Los objetivos: nuestra proyección a corto plazo. Acciones claras y cuantificables. Medios para realizarlos.  Para definir los objetivos:

• ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
• ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
• ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?

2.4. Elementos que debe contener un argumento (para que realmente sea convincente):

• Enunciado: proposición de las intenciones con las que pretendemos convencer a los oponentes.

• Prueba: testimonios que sirven de apoyo al enunciado.

• Argumento: explicaciones y razonamientos de por qué la pueba apoya al enunciado.

2.5. Preparando las estrategias y las tácticas

Premisas para una negociación exitosa:

• Disponer en orden las fases del análisis y preparación (estrategia).

• Tener habilidad para negociar, entender y precisar (táctica)

• Desarrollar con habilidad los argumentos y cerrar el trato (táctica).

La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos, y la táctica, la forma de utilizarlos para lograr posiciones de ventaja frente a argumentos del oponente en cuestión.

Tipos de tácticas: 

• Gran muralla: “ser inflexible y no ceder”, es decir, desgastar a la otra parte indicando que no hay otra opción, dando el argumento como un hecho consumado. OJO: utilizarla con cierta precaución y valorando bien la correlación de poder con el oponente. 
• Asalto directo: diseñada para presionar e impresionar al contrario con argumentos poderosos y contrastados para producir “intimidación e incomodo” (debilitar o desorientar al otro). OJO: no ofender, humillar o mortificar. 
• El receso: pedir un "aplazamiento de tiempo corto (15 a 30 min)” para reconsiderar algunos aspectos de la negociación. Ventajas: romper un proceso negativo y revisar lo que se está consiguiendo. 
• Señuelo falaz: “atraer o despistar” al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras pretensiones. 

"Los negocios no se celebran más que si resultan ventajosos para las partes interesadas." Benjamín Franklin.

2.6. Beneficios de la preparación:

• Dará confianza, teniendo claro los objetivos y la forma de conseguirlos.

• Permitirá pensar con precisión, conociendo las líneas de su plan estratégico. Permitirá concentrarse en escuchar activamente al oponente.

• Permitirá hablar de forma positiva, adaptándose al estilo de negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.

• Optimizará el tiempo de la entrevista, al haber preparado estrategia tácticas y argumentos, consiguiendo no divagar e ir directamente al grano.

Marketing Internacional

Hoy arrancamos el curso de Marketing Internacional —proceso de planificar y realizar transacciones a través de fronteras nacionales para crear intercambios que satisfagan los objetivos de individuos y de organizaciones—, con el profesor César Castillo. Su primera diapositiva, según el docente, resumía el curso: "Su empresa no tiene nada que hacer en mercados donde no pueda ser la mejor" Philip Kotler.

Role-play en la clase de Negociación

Las dinámicas tipo "juego de roles" (role-play) en los cursos "soft" de la maestría siempre han dado resultados, en tanto que nos permiten apreciar "en vivo" la aplicación de algún concepto o técnica.

Los cursos que mejor aplicaron el role-play fueron: Ética y Responsabilidad Social Empresarial, Liderazgo y Atributos Gerenciales, y Negociación y Manejo de Conflictos. Y en los tres cursos, mi compañero Juan Luis "El Chino" Morales fue protagonista principal, como lo evidencia la foto de abajo, tomada en pleno juego de roles del caso de negociación entre Colchones Nuevo Mundo y General Bedding.

¿Lo que hay que tener claro para negociar?

De acuerdo con lo explicado hoy por el profesor Christian León en su curso de Negociación y Manejo de Conflictos, lo que hay que tener claro para iniciar (y tener éxito) en una negociación es (1) los intereses e (2) información de la otra parte.

En este sentido, Robert Mnookin, director del Programa de Negociación de Harvard, plantea las preguntas básicas que se deben responder como parte de la preparación para una negociación —el profesor nos indicó que, a partir de la fecha, este cuadrito nos acompañará en todas las resoluciones de ejercicios y casos prácticos—:

Nota: MAAN es la sigla de mejor alternativa de acuerdo negociable.