Puno en cifras (IPE)

A raíz de un artículo en Gestión de hace casi dos semanas, estuve buceando en la web, en búsqueda de información, cifras e indicadores que me permitieran empoderar el background de cara a la sustentación de las conclusiones y recomendaciones de la tesis ().

En la víspera de nuestra pre-sustentación con el asesor, el profesor Daniel Guevara —agendada para mañana viernes por la tarde—, encontré la página del Índice de Competitividad Regional (INCORE) 2012 (del Instituto Peruano de Economía). De allí extraje dos informes correspondientes al departamento de Puno: Perú en cifras - Puno e INCORE 2012 - Puno.

¿Cómo desarrollar un plan de negocio?

Según el artículo publicado hoy en Gestión.pe, el plan de negocio permite conseguir el apoyo financiero de inversionistas y proporciona puntos de referencia a fin de saber cómo se alcanzarán los objetivos. Sus diez componentes son:

1. Declaración de la misión y/o visión, articule lo que usted esta tratando de crear.
2. Descripción de su empresa y del producto o servicio.
3. Descripción de cómo su producto o servicio es diferente.
4. Análisis del mercado, los competidores, y qué tipo de participación de mercado cree que puede obtener.
5. Descripción de su equipo de gestión, incluida la experiencia de los miembros clave y sus triunfos anteriores.
6. ¿Cómo va a comercializar el producto o servicio?
7. El análisis de los puntos fuertes de su empresa: debilidades, oportunidades y amenazas. Sea realista y considere las oportunidades y desafíos.
8. Desarrolle un estado de flujos de efectivo para que entienda cuáles son sus necesidades ahora y cuáles serán en el futuro (un estado de flujos de efectivo también pueden ayudar a considerar cómo el flujo de efectivo podría impactar en el crecimiento).
9. Las proyecciones de ingresos.
10. Resumen/conclusión (esto también podría ser un resumen ejecutivo al inicio del plan).

Finalmente, el artículo hace referencia a un interesante set de plantillas para hacer la tarea un poco más fácil.

Fuentes:
Gestión.pe. (2013). Componentes y consejos básicos para desarrollar un plan de negocio. Recuperado de http://gestion.pe/empleo-management/consejos-basicos-desarrollar-plan-negocio-2060566
SCORE. (2011). Business Plans & Financial Statements Template Gallery. Recuperado de http://www.score.org/resources/business-plans-financial-statements-template-gallery

Apéndice E: Informe de Avance de Tesis

El área de Dirección de Información al Alumno de Centrum nos dio hoy la directiva de presentar, a más tardar el lunes 18, un informe del grado de avance de la tesis.

Para aclarar cualquier confusión, para mis compañeros de maestría específicamente, deben remitirse a la página 36 del documento 129_D101V14129_Guia y Manual de Tesis Programas de Maestría, del 9 de agosto de 2012. OJO con que el % de avance, así como las observaciones, deben ser llenados por el asesor.

En el día del amor... "amar sigue siendo compartir"... ;)

Mapa de la red vial de Puno

Mi compañero de grupo de tesis, Jean Paul "El Charapa" Ludeña, reenvió ayer la página web "Mapas de la Red Vial Nacional" del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC).

Interesante aporte en el que se aprecia las vías de comunicación terrestre a nivel nacional, y que específicamente nos da una visión departamental de la situación de Puno, en este sentido. ¡Buena, Charapa!

Tips para el examen final de Marketing Internacional

Mi compañero Óscar Holguín anotó, hace unos días, los tips que diera el profesor César Castillo Gonzales para el examen final de su curso de Marketing Internacional —programado para el último día de clases, sábado 13 de octubre—. De esta manera, va el último "amar es compartir" de la maestría:

• POSICIONAMIENTO: debe ser comunicado claramente: slogan, marca, producto(s).
• Debe estar claramente identificado el TARGET (Segmento Objetivo). Consideraciones cuando hay varios idiomas.
• ESTRATEGIA DE MARKETING: para productos (4 Ps) y para servicios (7 Ps).
• Proyección de ventas.
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN: ¿Porqué el distribuidor quisiera vender mis productos?
• ¿Cuanta participación de mercado espero captar en el primer año?
• PRECIO.
• ¿Publicidad en medios?
• Barreras culturales.
• ¿Cuanto vamos a invertir?

IBGE: Fuente de información para investigaciones

Buscando fuentes de información para nuestro análisis cultural-económico para el trabajo final del curso de Marketing Internacional, encontré la web del Instituto Brasileiro de Geografia y Estatística (IBGE) —simil a nuestro INEI—. Nuestros vecinos han desarrollado un portal buenísimo para investigaciones sobre los países del mundo, con información sobre población, indicadores sociales, economía, redes, medio ambiente y sus metas de cara a los objetivos del milenio, por país.

http://www.ibge.gov.br/paisesat/

¡Altamente recomendable!

SIGE: Sistema de Información Geográfica para Emprendedores

Hoy en la maestría, uno de los grupos que expuso sus planes de negocio hizo referencia a una herramienta online desarrollada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE): el Sistema de Información Geográfica para Emprendedores (sige.inei.gob.pe/SIG-NEGOCIOS/).

El portal permite identificar las características del mercado, a nivel de un área geográfica determinada, como son el grado de concentración de los principales giros de negocios, así como el personal ocupado y el volumen anual de ventas. Además, las características de la población como edad, sexo, nivel educativo, ingresos promedio, entre otros; y de las viviendas ubicadas en el área circundante al negocio.

¡Simplemente, genial!

La negociación como competencia del gerente

En varias oportunidades, el profesor Christian León Porras (Negociación y Manejo de Conflictos) nos invitó a leer los artículos de opinión que escribía para los diarios locales. En el período que duró su curso, lamentablemente, no lo pude hacer; pero hoy en Gestión, con gran satisfacción, encontré un artículo suyo, titulado "La negociación como competencia del gerente".

Leyendo el artículo —encontrándome con términos como empatía, asertividad, escucha activa, mejor alternativa de acuerdo negociable (MAAN), ganar-ganar, cooperación, preparación, desarrollo, conclusión, acuerdo escrito, etc.—, parecía que tenía al profesor León hablando, al frente, en el salón.

El texto es un resumen conciso y puntual del contenido de su curso. ¡Altamente recomendable!

Evolución del comercio electrónico en España (2011)

A punto de cerrar nuestro plan de negocio para el curso de Emprendimiento de Negocios Innovadores, el gran Alfredo Vela publicó esta interesante infografía sobre la evolución del comercio electrónico en España (hasta el 2011); y precisamente, al ser, nuestra propuesta, un e-business, me parece que proporciona una perspectiva interesante —que me hubiera gustado tener un par de meses antes—.

Plan de Recursos Humanos

En el capítulo V del plan de negocio, Implementación Estratégica, tenemos que elaborar un "Plan de Recursos Humanos", y precisamente es lo que me ha tocado a mí. Para mi (mala) suerte, el profesor Ravelo colgó una guía índice de los demás planes de acción (Plan de Dirección y Organización, Plan Comercial y de Marketing, Plan de Operaciones y/o Producción, y Plan de Finanzas), mas no el que tengo que desarrollar yo.

Navegando por la web, en busca de una luz que guíe mi camino, encontré, en el Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias (España), la Guía para la Creación de Empresas, y allí, un apartado bastante completo, pero conciso acerca del "Plan de Recursos Humanos"... Voilà!

Psicología y negociación

Mañana tenemos la última clase del curso de Negociación y Manejo de Conflictos, con el profesor Christian León. Ayer ya nos confirmó, vía correo electrónico, que nos tomará el último control de lectura. Estudiando del libro, llegué al capítulo "La psicología aplicada a la negociación"; y bueno, considerándome yo un psicólogo frustrado, y a modo de repaso, decidí compartir algunas de las teorías y técnicas que allí encontré.

La motivación deriva de la tensión por satisfacer una necesidad. A partir de la teoría de Abraham Maslow —su "pirámide" establece que a medida que satisfacemos necesidades, aparecen otras de rango superior—, los autores aseguran que el secreto para una negociación exitosa está en descubrir las necesidades reales de nuestro interlocutor, lo que nos dará pie a buscar argumentos específicos que demuestren cómo podrá satisfacerlas gracias a la solución que le proponemos. Uno de los principales problemas que enfrentan los negociadores es que no siempre las motivaciones son racionales. Los negociadores son personas y, a veces, no pueden evitar ser presas de sus propias motivaciones e impulsos.

Definida la negociación como un proceso en el que dos o más partes intentan aproximar posturas distantes mediante un intercambio de argumentos, la comunicación —y la psicología implicada— es fundamental. En ese sentido, Richard Bandler y John Grinder desarrollaron técnicas, como parte de su estudio de Programación Neuro-Lingüística (PNL), que se aprovechan en el campo de la negociación para mejorar la interpretación fidedigna de los mensajes que se intercambian en el proceso de comunicación. Tomando como premisa la frase "los mapas no son los territorios" —las palabras nunca serán una copia exacta de las ideas—, estas técnicas están basadas en la formulación de preguntas y repreguntas para conseguir la información correcta en situaciones de omisión, generalización o distorsión, evitando usar el "¿por qué?".

Por otro lado, la PNL agrupa los sistemas de representación sensorial en: visual, auditivo y kinestésico (olfato, tacto y gusto). En casi todas las personas, uno de estos sistemas es el dominante; sintiéndose más cómodas cuando se les transmite información mediante su canal preferente. Un buen camino, entonces, para conseguir la empatía —altamente necesaria para una negociación exitosa— es precisamente usar el canal sensorial dominante en nuestro interlocutor. Para descubrirlo, se utiliza la observación (qué tipo de palabras —verbos, adjetivos—utilizan, la distancia física que toman al interlocutor, y hacia dónde se dirigen los ojos al hablar).

Por último, el capítulo toca el tema de la conducta no verbal (tono de voz, ritmo, pausas, expresión del rostro, posturas, etc.): la información que encierra es superior al mensaje verbal; mientras que la comunicación no verbal, al ser inconsciente, no miente jamás. El negociador observador puede obtener una cantidad de información que le puede facilitar el conocimiento del estado de ánimo de su interlocutor, a la vez que le permite contrastar dicha información con la que le ofrece verbalmente, detectando incongruencias, falsedades o falta de convencimiento. La clave es la observación: la PNL habla de calibración —sin juzgar—.

Posteriormente, de cara la persuasión y convencimiento (cierre de toda negociación), la PNL señala que debemos lograr empatía, armonizando nuestros gestos y paralenguaje con el de nuestro interlocutor (sincronización).

¡Los ETF ya están aquí!

Hace exactamente un mes, el profesor Juan O'Brien nos habló acerca de los ETF (Exchange-Traded Funds) en la clase de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, y de cómo este mecanismo era uno de los últimos avances en los mercados de capitales para facilitar la inversión, y de cómo su valorización estaba asociado con lo que sucedía con las acciones paquetizadas en dicho fondo —de hecho, tuvimos que investigar un poquito más para el examen final del curso—.

Ayer en Gestión, se publicó un artículo que anuncia que el "EPU" —ETF compuesto por 27 acciones representativas del mercado bursátil peruano, que se transan actualmente en Wall Street como si fueran una sola acción— se negociará pronto en la Bolsa de Valores de Lima.

¡Usted sí sabe, profe!

Honda: "The nicest people"

Hace casi casi dos años, Adam Richardson escribió en su blog Amphibious la historia de cómo la Honda logró alcanzar el éxito en los Estados Unidos.

A finales de los 50's, la Honda hizo una jugada clave: ingresar al mercado de motocicletas estadounidense. Se conoce cómo termina esta historia: hoy la Honda es un jugador dominante en los Estados Unidos, vendiendo una amplia variedad de modelos y de manera masiva. Sin embargo, en sus inicios, el éxito no pudo ser más improbable (o menos posible). El éxito en el largo plazo fue posible siendo flexible al entendimiento progresivo de cuáles eran los problemas —y las oportunidadades—.

De hecho, no había un gran plan, en absoluto. Si se hubiera seguido fielmente el curso inicial marcado por Soichiro Honda —promover las motocicletas más grandes, con los agarradores como bigotes de Buddha—, el éxito pudo no haberse alcanzado, y hoy Honda sería solo una nota al pie en la historia automotriz. La apertura y enfoque emprendedor de Honda es un ejemplo perfecto de lo que Gary Hamel llama "lucky foresight" (algo así como "suertuda previsión"), argumentando que los nuevos conceptos de negocio son siempre una combinación de circunstancia, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.

Apuntes sobre Soichiro Honda

Tras la Segunda Guerra Mundial, el japonés fundador de la Honda, Soichiro Honda (1906-1991) —hijo de un herrero, que abandonó los estudios a la edad de siete y trabajó durante seis años en Tokio, en un taller de reparación de coches— vendió su factoría de producción de anillos de pistón a Toyota, y con el dinero de la venta emprendió la fabricación de motocicletas; las que alcanzaron rápidamente un gran prestigio y popularidad.

Su reputación aumentó en 1949 con la fabricación de la motocicleta Dream, a la que siguió la Cab —un éxito de ventas arrollador—. En 1948, ya había fundado la Honda Motor Company y, un año después, tuvo el acierto de poner al frente de la administración de la compañía a un eficaz gestor y amigo, Takeo Fujisawa, mientras el propio Soichiro se centraba en la innovación técnica.

Soichiro Honda y Takeo Fujisawa 

Resúmenes de Negociación y Manejo de Conflictos

Retomando la filosofía "amar es compartir", Jean Paul Ludeña preparó este bonito resumen de los dos primeros capítulos del libro del curso de Negociación y Manejo de Conflictos:

Capítulo I: La negociación eficaz

La negociación es el proceso para llegar a una mutua satisfacción de dos o más partes a través de una acción de comunicación, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas.

1.1. Variables que afectarán el proceso de negociación:

• El conocimiento —lo más completo posible— de la otra parte.

• La preparación de la negociación, el entorno y objetivos.

• El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones.

• Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso.

• Las concesiones y los acuerdos.

• El contrato satisfacción.

1.2. El entorno de la negociación (variables que configuran el entorno)

• El marco de la negociación: contexto en el que se desarrolla y conforma el proceso de negociación. P. ej.: costumbres del lugar, forma de negociar, idioma, entorno físico, etc. También el "tiempo" se puede utilizar como estrategia de presión hacia la "otra parte".

• Las personas o partes a negociar: son necesarias 2 partes en litigio, condicionadas por su necesidad de negociar, la relación de poder del uno sobre el otro y los grupos de referencia (su empresa, colaboradores, familia, necesidad de prestigio, etc.). Una variable importante (ventajosa) es el conocimiento de la otra parte ("la información es poder").

• Los objetivos y aspiraciones que se pretende conseguir: los intereses puestos en juego, condicionados por las alternativas que cada parte aporta a la negociación. Es importante determinar al inicio las aspiraciones, objetivos y límites, así como la forma de lograrlo.

1.3. Características del negociador:

• Estilo de vida ético, sólidos valores, íntegros, prudentes, respetuosos del protocolo, buen humor y optimismo.

• Buenos comunicadores, fluidez verbal y capacidad para expresarse en lenguaje sencillo, adaptándolo al nivel de sus interlocutores. Escucha activa. Observadores. Persuasivos.

• Poseen inteligencia intuitiva, gran capacidad analítica. Sintetizan rápidamente. Son resolutivos, planificadores y organizadores, sin perder la capacidad de improvisación.

• Competentes y grandes conocedores de su materia, amplio conocimiento técnico y comercial de los elementos que sirven en el intercambio del proceso de negociación. Conocimiento sobre la psicología del comportamiento.

1.4. Recomendaciones prácticas de la negociación:

- En la fase de la preparación:

• Prepare siempre las negociaciones, si no hay tiempo suficiente mejor aplazar.

• Conocer perfectamente su oferta, con todos los elementos que la componen. Busque siempre en su oferta las “ventajas diferenciales”

• Fíjese un plan estratégico a través de la preparación de su argumentario. Ser original y basar sus demostraciones en pruebas impactantes.

• Determine cuáles serán sus márgenes límite de negociación y prevea qué puede pasar si no llega a un acuerdo.

- En la fase de desarrollo:

• Domine todas las técnicas de comunicación, escucha y observación, ya que el proceso de negociación está basado en la trasmisión de ideas.

• No se confíe ni subestime a sus oponentes.

• Trate de crear un clima de no confrontación y respete las posturas de los otros.

• Tenga paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el proceso cuanto antes.

- En la fase de conclusiones y acuerdos:

• Trate de ser lo más flexible posible, es posible encontrar soluciones bajo otros enfoques.

• Comprométase a cumplir todos los acuerdos, plásmelos en un contrato escrito.

• Trate de concluir los procesos de negociación con ambas partes satisfechas, cubriendo los objetivos previstos: “ganar-ganar”.

• Reflexionar después de cada proceso, para adquirir nuevas habilidades fruto de las lecciones aprendidas.

Capítulo II: La preparación de la negociación

2.1. Etapas del proceso de la negociación:

• Preparación: Los intereses, la búsqueda de información, establecer objetivos.

• Estrategias: Las opciones, las tácticas, los argumentos.

• Desarrollo de las negociaciones: Los estilos, las alternativas, las objeciones, propuestas.

• Acuerdo y conclusión: Las concesiones, los contratos, la evaluación.

2.2. La búsqueda de información:

• ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?

• ¿Quiénes son y a quiénes pueden representar?

• ¿Qué forma tienen de negociar?

• ¿Cuáles pueden ser los límites máximo o mínimo de sus objetivos? 

Toda esta información permitirá empezar a construir los argumentos, con el fin de poder neutralizar durante el proceso, las posibles objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por ustedes y además estarán mejor preparados para comenzar la negociación.

2.3. Establecimiento de los objetivos de la negociación

• Las aspiraciones: conjunto de objetivos nos hemos propuesto conseguir, cubriendo nuestras necesidades.

• Las metas:  intereses conceptualizados de forma más global a medio o largo plazo.

• Los objetivos: nuestra proyección a corto plazo. Acciones claras y cuantificables. Medios para realizarlos.  Para definir los objetivos:

• ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
• ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
• ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?

2.4. Elementos que debe contener un argumento (para que realmente sea convincente):

• Enunciado: proposición de las intenciones con las que pretendemos convencer a los oponentes.

• Prueba: testimonios que sirven de apoyo al enunciado.

• Argumento: explicaciones y razonamientos de por qué la pueba apoya al enunciado.

2.5. Preparando las estrategias y las tácticas

Premisas para una negociación exitosa:

• Disponer en orden las fases del análisis y preparación (estrategia).

• Tener habilidad para negociar, entender y precisar (táctica)

• Desarrollar con habilidad los argumentos y cerrar el trato (táctica).

La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos, y la táctica, la forma de utilizarlos para lograr posiciones de ventaja frente a argumentos del oponente en cuestión.

Tipos de tácticas: 

• Gran muralla: “ser inflexible y no ceder”, es decir, desgastar a la otra parte indicando que no hay otra opción, dando el argumento como un hecho consumado. OJO: utilizarla con cierta precaución y valorando bien la correlación de poder con el oponente. 
• Asalto directo: diseñada para presionar e impresionar al contrario con argumentos poderosos y contrastados para producir “intimidación e incomodo” (debilitar o desorientar al otro). OJO: no ofender, humillar o mortificar. 
• El receso: pedir un "aplazamiento de tiempo corto (15 a 30 min)” para reconsiderar algunos aspectos de la negociación. Ventajas: romper un proceso negativo y revisar lo que se está consiguiendo. 
• Señuelo falaz: “atraer o despistar” al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras pretensiones. 

"Los negocios no se celebran más que si resultan ventajosos para las partes interesadas." Benjamín Franklin.

2.6. Beneficios de la preparación:

• Dará confianza, teniendo claro los objetivos y la forma de conseguirlos.

• Permitirá pensar con precisión, conociendo las líneas de su plan estratégico. Permitirá concentrarse en escuchar activamente al oponente.

• Permitirá hablar de forma positiva, adaptándose al estilo de negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.

• Optimizará el tiempo de la entrevista, al haber preparado estrategia tácticas y argumentos, consiguiendo no divagar e ir directamente al grano.

Índice de Competitividad Regional del Perú 2010

Como trabajo final del curso de Dirección Estratégica, todos los grupos de la promoción tendremos que desarrollar planes estratégicos para el sector educativo postgrado privado, para las diferentes regiones/departamentos del Perú.

Un insumo básico para ello será el Índice de Competitividad Regional del Perú 2010, elaborado por Centrum Católica —ya que el del 2011, si bien ha sido presentado, aun no está disponible—. Este índice se basa en ocho factores: institucionalidad, infraestructura, desempeño económico, salud, educación, clima de negocios, innovación y medio ambiente.

Para los interesados, descargar aquí.

Wilson: El clúster peruano

Cuando Evelyn "Pily" Lozano me asignó las noventa páginas del capítulo siete del libro Ser competitivo de Michael E. Porter (2009), titulado Clústers y competencia; no me imaginaba que su lectura me transportaría a una de las zonas más emblemáticas de mi juventud: la Avenida Wilson, en el Centro de Lima.

De acuerdo con Porter (2009), un "clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí. Por su dimensión geográfica, un clúster puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional." (p. 268)

Como lo señala en su investigación el estudiante de Doctorado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería, José A. Corimanya, "los clúster son concentraciones geograficas de empresas que compiten pero también cooperan". Porter (2009) explica que la presencia de los clústers significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa, incluso fuera del sector: en las ubicaciones (geográficas) de sus unidades de producción / explotación.

Wilson —léase como los comercios relacionados a la venta, reparación, diseño de software y hardware ubicados en las cuadras 11, 12 y 13 de la Avenida Wilson— es un clúster tecnológico y emporio comercial en el Perú, con un gran potencial de crecimiento. Para el 2011, las ventas en la zona comercial tecnológica de Wilson crecían a un ritmo de 20%, proyectándose una facturación de 480 millones de USD, de acuerdo con Perú 21 (2011). Aunque la creencia es que este emporio es el mayor productor de software pirata, fuentes periodísticas señalan que solo el 16% de lo que se vende es software pirata.

Porter (2009) resume su capítulo en dos párrafos que parecen describir la evolución y perpectivas futuras del emporio de Wilson:

Un clúster es un sistema de empresas e instituciones interconectadas en el cual el todo es mayor que la suma de las partes. Los clústeres desempeñan una importante función en la competencia, y tienen importantes consecuencias para las empresas, los poderes públicos, las universidades y demás instituciones de la economía de un país.

Los clústeres representan una forma nueva y complementaria de entender la economía, de organizar el desarrollo económico y de determinar la política pública. Conocer el estado de los clústeres de una nación o región da valiosas claves sobre el potencial productivo de su economía y sobre los condicionamientos de su desarrollo futuro. Paradójicamente, pues, las ventajas competitivas más duraderas en una economía mundial serán con frecuencia locales. (pp. 342-343).

  

Fuentes:
Porter, M. E. (2009). Clústers y competencia. En Porter, M. E. (Ed.), Ser competitivo: Edición actualizada y aumentada (4a ed.) (pp. 266-358). Bilbao, España: Deusto.
Perú 21. (2011, 26 de enero). Wilson facturaría US$480 mllns. este año. Recuperado de http://peru21.pe/noticia/704357/wilson-facturaria-us480-millones-este-ano
Corimanya, J. A. (2011, 15 de agosto). Clúster y competencia de la Av. Wilson. Zona Wilson.com. Recuperado de
http://compu-servicios.com/peru/cluster-y-competencia-de-la-av-wilson

Mi experiencia emprendedora

Y de esta forma, el profesor Juan Manuel Ravelo Salazar del curso de Emprendim​iento de Negocios Innovadore​s, nos arrebató el feriado: tres tareas grupales y una individual todas para mañana sábado, antes del inicio de la primera sesión. El enunciado de la individual era: "[...] relate alguna experiencia emprendedora que pueda haber tenido en su desarrollo profesional". Al terminar de leerlo, dos palabras vinieron a mi mente: Quality Software.

A mediados de los noventa, habiendo recién terminado mis estudios superiores (técnicos) en la facultad de Computación e Informática de Cibertec, entré a laborar como programador de sistemas en ACF Computer. Se trataba de una empresa de desarrollo de software por la que pasaron varios de los egresados de Cibertec de aquella época; y creo que fue el complemento perfecto para poder consolidar los conocimientos teóricos adquiridos y llevarlos a la práctica.

Trabajando en ACF Computer, conocí a Percy Diez, Germán Chávez y Daniel Espejo —también egresados de Cibertec—, con quienes entablé una buena amistad. Un día Percy nos contó acerca de un "proyecto" que podría interesarnos: desarrollar un software para la Dirección General de Control de Servicios de Seguridad, Control de Armas, Munición y Explosivos de Uso Civil (Dicscamec).

La Dicscamec necesitaba un módulo de captura de fotografía y emisión de licencias para el portado de armas. Nos organizamos para llevar a cabo el análisis, diseño y programación del sistema por las noches, en mi casa. En casi tres meses, logramos terminar el módulo; lo instalamos y probamos con éxito en las instalaciones de la Dicscamec.

Si bien no constituimos formalmente una empresa, Quality Software es lo más cercano al concepto de "negocio propio" que he experimentado. Después del trabajo que hicimos para la Dicscamec, quisimos continuar desarrollando software de manera independiente; sin embargo, no llegamos a concretar ningún otro encargo más. 

Percy Diez, José M. Garay, Germán Chávez y Daniel Espejo (1995)

Lo más importante de mi experiencia emprendedora con Quality Software es que me dejó a tres de mis mejores amigos.

La tragedia del 96 en el Monte Everest

Para el examen final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, el profesor Luis Rebagliati nos mando leer el caso de Harvard Business School, Monte Everest — 1996. Se trata de la historia real de una tragedia sucedida en ese año, en la que dos de los más experimentados escaladores de grandes alturas del mundo, Rob Hall y Scott Fischer, luego de alcanzar la cima del Monte Everest, fallecieron a causa de una tormenta durante su descenso, junto con otras tres personas más.

Desde la perspectiva del liderazgo, el caso nos planteó las siguientes interrogantes:

• En su relación con los liderados, qué estilos usaron Hall y Fischer (transaccional o transformacional).
• Respecto de la personalidad, qué rasgos se pueden identificar —siguiendo el modelo de los 5 grandes factores— en Hall y Fischer.
• De acuerdo a lo que plantea el pensamiento crítico, qué les faltó considerar a los guías que condujeron al fracaso la expedición.
• Qué dilemas éticos enfrentaron los guías (enfoque deontológico o teleológico).
• Qué tipo de atención se les brindó a los stakeholders.

A pesar de que algunos manifestaron que una expedición al Monte Everest tiene predeterminada una alta probabilidad de fracaso; particularmente opino que:

1. En el momento en que pudo y tuvo que detenerse el ascenso, no se tomó la decisión correcta; es decir, no se utilizó el raciocinio integral y la valoración objetiva de la situación.
2. No se dieron los mecanismos para escuchar los cuestionamientos y opiniones de los miembros de los equipos, quienes en algunos casos, dudaban de la capacidad de los guías y líderes, y de las condiciones climáticas.
3. Respecto del enfoque ética, hubieron elementos que ponen en tela de juicio si es que se priorizó el objetivo de llegar a la cima o el de la supervivencia de las personas.

Solo me queda esperar que la tragedia del 96 no se repita en la evaluación de mi examen final.

¿Qué son los derivados financieros?

Hace más de cuatro años, Miguel López (El Blog Salmón) escribió su artículo titulado ¿Qué son los derivados financieros?

Acaso habrá previsto que yo lo necesitaría justo hoy para poder hacer mi tarea del curso de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales?

¡Grande, Micky!