No sabes decir "no"

Aparentemente, el profesor Juan Ravelo —Emprendimiento de Negocios Innovadores— dio con el problema de una de las alumnas:

—Susana: Ya sé... ¡No sabes decir "no"!

—No.

Mi experiencia emprendedora

Y de esta forma, el profesor Juan Manuel Ravelo Salazar del curso de Emprendim​iento de Negocios Innovadore​s, nos arrebató el feriado: tres tareas grupales y una individual todas para mañana sábado, antes del inicio de la primera sesión. El enunciado de la individual era: "[...] relate alguna experiencia emprendedora que pueda haber tenido en su desarrollo profesional". Al terminar de leerlo, dos palabras vinieron a mi mente: Quality Software.

A mediados de los noventa, habiendo recién terminado mis estudios superiores (técnicos) en la facultad de Computación e Informática de Cibertec, entré a laborar como programador de sistemas en ACF Computer. Se trataba de una empresa de desarrollo de software por la que pasaron varios de los egresados de Cibertec de aquella época; y creo que fue el complemento perfecto para poder consolidar los conocimientos teóricos adquiridos y llevarlos a la práctica.

Trabajando en ACF Computer, conocí a Percy Diez, Germán Chávez y Daniel Espejo —también egresados de Cibertec—, con quienes entablé una buena amistad. Un día Percy nos contó acerca de un "proyecto" que podría interesarnos: desarrollar un software para la Dirección General de Control de Servicios de Seguridad, Control de Armas, Munición y Explosivos de Uso Civil (Dicscamec).

La Dicscamec necesitaba un módulo de captura de fotografía y emisión de licencias para el portado de armas. Nos organizamos para llevar a cabo el análisis, diseño y programación del sistema por las noches, en mi casa. En casi tres meses, logramos terminar el módulo; lo instalamos y probamos con éxito en las instalaciones de la Dicscamec.

Si bien no constituimos formalmente una empresa, Quality Software es lo más cercano al concepto de "negocio propio" que he experimentado. Después del trabajo que hicimos para la Dicscamec, quisimos continuar desarrollando software de manera independiente; sin embargo, no llegamos a concretar ningún otro encargo más. 

Percy Diez, José M. Garay, Germán Chávez y Daniel Espejo (1995)

Lo más importante de mi experiencia emprendedora con Quality Software es que me dejó a tres de mis mejores amigos.

¿Cuál es la clave para negociar y manejar conflictos?

A modo de introducción a su curso de Negociación y Manejo de Conflictos, hoy el profesor León lanzó al grupo la pregunta "¿Cuál es la clave para negociar y manejar conflictos?". Las respuestas estuvieron alrededor de las siguientes:

• Ser empáticos (el elemento más importante, según el profesor).
• Escuchar activamente.
• Conocer al adversario (sus temores, fortalezas y debilidades).
• Asegurar una buena comunicación.
• Ganar-ganar.
• Buscar información.
• Conocer el escenario.
• Conocer el tema.
• Brindar confianza.
• Mantener la calma.
• Saber persuadir.
• Saber ceder.
• Saber preguntar.

Irán versus las seis potencias mundiales

Como preámbulo de su curso de Negociación y Manejo de Conflictos, el profesor Christian León nos envió un material para ser trabajado en la primera clase. A continuación, un breve resumen:

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Ayudado por Estados Unidos, Irán inició su programa nuclear en la década de 1950, con el objetivo de desarrollar dicha tecnología. Después de la revolución iraní de 1979, el programa fue temporalmente detenido; pero fue reanudado en un corto tiempo.

El programa actual consiste en sitios de investigación, una mina de uranio, un reactor nuclear y algunas facilidades de procesamiento de uranio que incluyen una planta de enriquecimiento. El gobierno iraní asegura que el programa tiene solamente fines pacíficos. Sin embargo, las sospechas de la OIEA (Organismo Internacional de Energía Atómica) y de las potencias occidentales de que lo que en realidad persigue Irán es dotarse de armamento nuclear ha provocado el llamado conflicto nuclear iraní.

El jefe del OIEA, Yukiya Amano, anunció el 22 de mayo de este año que en su visita a Teherán ha alcanzado un principio de acuerdo con las autoridades iraníes para que la agencia pueda investigar el complejo militar de Parchin, donde se sospecha que se están llevando a cabo experimentos nucleares.

Durante los dos días siguientes, 23 y 24 de mayo, tuvo lugar en Bagdad (Irak) un encuentro entre el representante iraní Yalili y una delegación de las seis potencias mundiales —formada por Estados Unidos, China, Rusia, Reino Unido, Francia y Alemania— presidida por la alta representante de la Unión Europea, Catherine Ashton, que pretendía que Teherán suspenda su enriquecimiento de uranio al 20% y que transfiera al extranjero los 140 kilos que ya había fabricado. No obstante, el único acuerdo al que se llegó fue de continuar las conversaciones en una siguiente reunión a celebrada en Moscú los días 18 y 19 de junio.

Se acuerdo con el artículo de Reuters, "Iran nuclear talks 'intense' but no breakthrough" (junio), las negociaciones no tuvieron éxito.

La tragedia del 96 en el Monte Everest

Para el examen final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, el profesor Luis Rebagliati nos mando leer el caso de Harvard Business School, Monte Everest — 1996. Se trata de la historia real de una tragedia sucedida en ese año, en la que dos de los más experimentados escaladores de grandes alturas del mundo, Rob Hall y Scott Fischer, luego de alcanzar la cima del Monte Everest, fallecieron a causa de una tormenta durante su descenso, junto con otras tres personas más.

Desde la perspectiva del liderazgo, el caso nos planteó las siguientes interrogantes:

• En su relación con los liderados, qué estilos usaron Hall y Fischer (transaccional o transformacional).
• Respecto de la personalidad, qué rasgos se pueden identificar —siguiendo el modelo de los 5 grandes factores— en Hall y Fischer.
• De acuerdo a lo que plantea el pensamiento crítico, qué les faltó considerar a los guías que condujeron al fracaso la expedición.
• Qué dilemas éticos enfrentaron los guías (enfoque deontológico o teleológico).
• Qué tipo de atención se les brindó a los stakeholders.

A pesar de que algunos manifestaron que una expedición al Monte Everest tiene predeterminada una alta probabilidad de fracaso; particularmente opino que:

1. En el momento en que pudo y tuvo que detenerse el ascenso, no se tomó la decisión correcta; es decir, no se utilizó el raciocinio integral y la valoración objetiva de la situación.
2. No se dieron los mecanismos para escuchar los cuestionamientos y opiniones de los miembros de los equipos, quienes en algunos casos, dudaban de la capacidad de los guías y líderes, y de las condiciones climáticas.
3. Respecto del enfoque ética, hubieron elementos que ponen en tela de juicio si es que se priorizó el objetivo de llegar a la cima o el de la supervivencia de las personas.

Solo me queda esperar que la tragedia del 96 no se repita en la evaluación de mi examen final.

BSC: El cuadro de mando integral

Presentado por primera vez en 1992 a través de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores, el BSC (Balanced Scorecard) o tablero de control integral —como lo denomina Fernando D'Alessio— o CMI (Cuadro de Mando Integral) —como lo define Wikipedia— es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia: una mirada global del desempeño del negocio.

El profesor D'Alessio hace incapié en que no es una herramienta de planeamiento estratégico, sino una herramienta de administración que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

El proceso estratégico

En su libro El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, el profesor Fernando D'Alessio (2008) lo define como "un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro." (p. 8) —la panacea de la administración estratégica—.

Este proceso respondería las siguientes preguntas: ¿cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿cómo puedo mejorar mi organización? ¿cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? ¿cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

De esta manera, D'Alessio enfatiza en que el proceso estratégico es la actividad más importante y fundamental del gerente, en quien recae la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.

Inteligencias múltiples en líderes de empresas del sector financiero peruano

Como trabajo final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, desarrollamos una investigación cualitativa exploratoria acerca de las inteligencias múltiples y el liderazgo, que se resumió así:

La teoría de las inteligencias múltiples (IM) plantea la conjunción de distintas facultades intelectuales o competencias específicas en los procesos cognitivos y del pensamiento humano. Muchos estudios han demostrado la relación entre dichos niveles de inteligencia y la efectividad del liderazgo. El presente estudio explora las características comunes en los líderes actuales en las empresas del sistema financiero peruano —entidades bancarias, compañías de seguros y administradoras de fondos de pensiones (AFP)—, en el ámbito de las IM. Para ello, 30 empleados de diversos rubros del sector financiero —supervisiones, jefaturas, subgerencias y gerencias— completaron un cuestionario de autoevaluación de sus IM; gracias a los cuales pudimos concluir que las inteligencias intrapersonal e interpersonal son las que más destacarían; mientras que la musical-rítmica y la corporal-kinestésica serían las menos importantes.

Para utilizar el cuestionario de autoevaluación de las inteligencias múltiples (CAIM), tuvimos que ponernos en contacto con sus autores, la Lic. Cristina Stecconi —el CAIM fue desarrollado como parte de su tesis de Doctorado en Psicología— y el Dr. Roberto Kertész, de la Universidad de Flores, Argentina. El CAIM incluye siete de las ocho inteligencias propuestas por el profesor de Harvard, Howard Gardner: intrapersonal (INT), interpersonal (ITP), verbal lingüística (VL), visual espacial (VE), lógico-matemática (LM), musical rítmica (MR) y corporal kinestésica (CK); excluyendo la naturalista (NAT).

El resultado general muestra los puntajes promedio obtenidos por todos los participantes del estudio, en relación con sus niveles de inteligencias múltiples. En el gráfico, se muestran los puntajes comparados a través de barras (medias muestrales o promedios); mientras que en el eje secundario (línea de tendencia), se muestran las desviaciones estándar para cada categoría. A nivel general, se observa que las inteligencias intrapersonal e interpersonal serían las que más destacan —con mayores medias muestrales y menores desviaciones estándar—; mientras que la musical rítmica y la corporal kinestésica serían las menos significativas —con menores medias muestrales y mayores desviaciones estándar—.

A partir de la literatura revisada y los resultados del estudio empírico, sugerimos que: (a) la posesión de múltiples formas de inteligencia es importante para un liderazgo efectivo; (b) los investigadores están empezando a comprender la amplitud, profundidad y las aplicaciones potenciales de los otros tipos de inteligencia no cognitivas; (c) la incorporación de las inteligencias múltiples en las teorías de liderazgo existentes, mejorará nuestra comprensión de un liderazgo efectivo; y (d) la investigación sobre las inteligencias múltiples tiene importantes implicaciones tanto para la selección y formación de futuros líderes.

La agria espera

Gracias a la invitación de nuestro asesor, el profesor Daniel Guevara, hoy pudimos presenciar la sustentación de un grupo de otro programa de maestría. Se trataba también de un estudio de género —como el nuestro—: la mujer en Piura.

La fotografìa fue tomada minutos antes de iniciar su exposición. Si bien, al final tuvieron observaciones más de forma que de fondo, el grupo fue aprobado.

¡Buena, chicos!

¿A qué te suena "Atlas"?

A ver, hasta hace un tiempo, si escuchaba la palabra "Atlas", en mi mente podrían aparecer las siguientes imágenes:

Pero ahora, cuando pienso en la palabras "Atlas", solo pienso en:

Como lo describe la Universidad de Alcalá, "Atlas.ti es un programa diseñado para el análisis de datos cualitativos que facilita enormemente la codificación y análisis tanto de transcripciones o documentos de trabajo como de archivos de vídeo con los que contemos en la investigación. Nos permite almacenar, organizar y obtener informes resumidos de los datos más significativos que emergen del análisis. Atlas.ti nos permite combinar una doble dimensión en nuestro análisis integrando una perspectiva narrativa (más cualitativa) y analítica (más cuantitativa)."

Recuperado de: http://uah-gipi.org/tema/Atlas.ti/2/4.htm

Kotler y el "marketing mix"

Philip Kotler es considerado como el "padre del marketing".  Él lo define como "el proceso social y administrativo por el que los grupos de individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios".

El marketing mix (mezcla de la mercadotecnia) son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias del marketing y alcanzar los objetivos establecidos. También se le conoce como "las 4P del marketing".

Repasando conceptos sobre el mercado de capitales

Hoy en la maestría, el profesor César Crousillat empezó la clase haciendo un breve repaso de los conceptos básicos acerca del mercado de capitales:

El mercado de capitales (MC) es el lugar donde una empresa se endeuda —p. ej. cuando tiene que ser construida—, a través de instrumentos financieros de largo plazo; se diferencia de los mercados de dinero (MD), donde la empresa se endeuda a corto plazo y por lo tanto, tiene otros fines —p. ej. liquidez—. Los MC están conformados por:

Mercado de acciones (participación de patrimonio; capital)

- Las acciones son instrumentos de renta variable.

- No tienen vencimiento.

Mercado de bonos (emisión de deuda)

- Los bonos son títulos de renta fija.

- Sí tienen vencimiento.

¿Los líderes están locos?

Me gustó mucho la entrevista que le hizo Diane L. Coutu al profesor Manfred F. R. Kets de Vries en "Los líderes en el diván" (*). El  psicoanalista francés del Instituto Europeo de Administración de Empresas (Insead) es un estudioso de la psicología de los ejecutivos —"lo que realmente ocurre en la mente de los líderes" (p. 65)—.

Su receta para un liderazgo saludable es el conocimiento de uno mismo y una vida personal plena, y también tener "la capacidad de tolerar a los bufones y de reírse de sí mismo" (p. 66)

En la entrevista, hace referencia a la famosa afirmación de Sigmund Freud de que nada conduce más al éxito que ser el hijo predilecto de tu madre; mientras que en base a sus investigaciones, en muchos casos una mujer exitosa ha sido la hija predilecta de su padre.

El profesor Kets de Vries termina la conversación diciendo que “[…] necesitamos algo de locura en nuestros líderes, porque pienso que quienes aceptan la propia locura pueden ser los líderes más sanos de todos.” (p. 72)

(*) Coutu, D. L. (2004, enero). Los líderes en el diván: Una conversación con Manfred F. R. Kets de Vries. Harvard Business Review América Latina, 82(1), 64-72.

¡Gracias, chicos!

Hoy se siente extraño no estar coordinando, viajando, entrevistando, cenando, discutiendo, en fin, trabajando con los chicos del grupo de tesis.

Esta foto la tomé ayer, mientras abordábamos el avión. Han sido casi seis días, compartiendo el estrés, el malestar producto de la altura, el cansancio, el asombro ante los testimonios de algunas de las mujeres entrevistadas; y sé que esta experiencia no se nos olvidará fácilmente.

¡Gracias, Puno!

Atravesando el altiplano por el quinto tramo de la Carretera Transoceánica (Puno-Juliaca), volteé a ver a mis compañeros de trabajo de tesis: Pilar Lozano, Jean Paul "El Charapa" Ludeña y (la fuerza especial de apoyo) Ruth Montes; y se habían quedado dormidos.

Por un lado, sentía emoción de volver a mi querida Lima, a mi familia, a ella; sin embargo, también sentía nostalgia por dejar esta tierra que nos acogió con tanto cariño —a pesar del frio inmisericorde—, llena de gente buena y trabajadora, algunas con justa razón desconfiadas, pero que finalmente nos abrieron sus corazones y nos contaron acerca de sus sueños y sus frustraciones; pero por sobre todas las cosas, nos dieron una lección de lucha y de perseverancia.

Mi segundo atardecer en Sillustani

En julio de 2007, cuando vine por estos lares, llegué un poco tarde a Sillustani, y ya no pude alcanzar a las chullpas bañadas por el Sol de la "hora mágica".

Ayer decidimos darnos un respiro, un paréntesis en el trabajo de campo para la tesis e ir a hacer un poco de turismo.

Al ver las fotos que pude tomar (con el celular y otras con mi pequeña Nikon) esta vez en Sillustani, como decía Pilar Lozano, solo queda sentirse más orgulloso de ser peruano.

Hacia nuestra última entrevista en Juliaca

Por tercera y última vez, Jean Paul "El Charapa" Ludeña y yo hacemos el tramo Puno-Juliaca para entrevistar a nuestra última participante, como parte del trabajo de campo para la tesis.

Gregoria tiene 60 años, tercero de primaria, y se dedica a vender tejidos y artesanía típica en una galería de la Plaza Bolognesi, en Juliaca. Hoy en la mañana, accedió a concedernos una entrevista; y con ello, terminaremos con la muestra planificada de mujeres —al menos, en la provincia de San Román—.

¡Seguiremos informando! :)