¿Qué motiva a los trabajadores hoy en día?

Es la pregunta del millón de dólares. Y la respuesta no está tan lejos (ni es tan inalcanzable) como parecía.

Positive leadership = Liderazgo positivo

Lo dice Lee Newman (IE Business School): No solo el carisma define al líder, sino la capacidad de inspirar y preocuparse —auténticamente— por el bienestar del personal a su cargo; así es como logrará alcanzar calidad y sostenibilidad en sus resultados.

Se agradece, Sr. Reaño (DBM)

Hace un año y medio —a puertas de mi cambio de trabajo, en plena maestría—, solicité una reunión con la gente de DBM (Lee Hecht Harrison DBM Perú), con quien Centrum tiene un convenio, para hacer una purga de cualquier mala práctica profesional y poder renacer renovado en mi nuevo centro de labores. Creo que de algo me sirvió —y este no es el foro donde puedo profundizar más al respecto—.

El hecho es que me dio gusto ver ayer el artículo de Lucas Reaño, mi consultor de DBM, en el diario Gestión, hablándonos acerca de la importancia de gestionar (tomar las riendas) de nuestra carrera profesional.

El profesor Luis Rebagliati en video

El viernes pasado, mi profesor de Liderazgo y Atributos Gerenciales, Luis Rebagliati, concedió una entrevista al diario Gestión, acerca de las expectativas tienen las empresas al contratar un gerente general, abordando temas como cultura organizacional, la relación con los clientes y la rentabilidad de la empresa.

¡Buena, profe!

Coaching ejecutivo: una metodología de liderar personas

Ayer, en Gestión, se publicó un artículo escrito por mi profesor de Negociación y Manejo de Conflictos, Christian León Porras, titulado "Coaching ejecutivo: una metodología de liderar personas". El docente compara las ventajas del coaching (el gerente coach como líder transformacional) versus los estilos de gerencia tradicionales (liderazgo transaccional) —en los que no se logra que el colaborador asuma realmente un compromiso con las acciones a ejecutar para solucionar los problemas—.

El gerente coach, a través de las sesiones de coaching con el colaborador, formula preguntas exploratorias y potentes buscando que el subordinado tome conciencia y responsabilidad de las acciones a ejecutar —propuestas por él mismo—, estableciendo las bases para el compromiso real y fortaleciendo su autoestima.

El video que emocionó al profesor de Liderazgo

Tenía este post pendiente en la carpeta Borrador. Hace unos meses, un sábado por la mañana, uno de los grupos expuso el tema de ética y liderazgo. Al final de su presentación, proyectaron un video titulado "La foto del año". El profesor Juan Luis Rebagliati no pudo evitar sentirse tocado por su contenido y mensaje...  :(

Role-play en la clase de Negociación

Las dinámicas tipo "juego de roles" (role-play) en los cursos "soft" de la maestría siempre han dado resultados, en tanto que nos permiten apreciar "en vivo" la aplicación de algún concepto o técnica.

Los cursos que mejor aplicaron el role-play fueron: Ética y Responsabilidad Social Empresarial, Liderazgo y Atributos Gerenciales, y Negociación y Manejo de Conflictos. Y en los tres cursos, mi compañero Juan Luis "El Chino" Morales fue protagonista principal, como lo evidencia la foto de abajo, tomada en pleno juego de roles del caso de negociación entre Colchones Nuevo Mundo y General Bedding.

La tragedia del 96 en el Monte Everest

Para el examen final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, el profesor Luis Rebagliati nos mando leer el caso de Harvard Business School, Monte Everest — 1996. Se trata de la historia real de una tragedia sucedida en ese año, en la que dos de los más experimentados escaladores de grandes alturas del mundo, Rob Hall y Scott Fischer, luego de alcanzar la cima del Monte Everest, fallecieron a causa de una tormenta durante su descenso, junto con otras tres personas más.

Desde la perspectiva del liderazgo, el caso nos planteó las siguientes interrogantes:

• En su relación con los liderados, qué estilos usaron Hall y Fischer (transaccional o transformacional).
• Respecto de la personalidad, qué rasgos se pueden identificar —siguiendo el modelo de los 5 grandes factores— en Hall y Fischer.
• De acuerdo a lo que plantea el pensamiento crítico, qué les faltó considerar a los guías que condujeron al fracaso la expedición.
• Qué dilemas éticos enfrentaron los guías (enfoque deontológico o teleológico).
• Qué tipo de atención se les brindó a los stakeholders.

A pesar de que algunos manifestaron que una expedición al Monte Everest tiene predeterminada una alta probabilidad de fracaso; particularmente opino que:

1. En el momento en que pudo y tuvo que detenerse el ascenso, no se tomó la decisión correcta; es decir, no se utilizó el raciocinio integral y la valoración objetiva de la situación.
2. No se dieron los mecanismos para escuchar los cuestionamientos y opiniones de los miembros de los equipos, quienes en algunos casos, dudaban de la capacidad de los guías y líderes, y de las condiciones climáticas.
3. Respecto del enfoque ética, hubieron elementos que ponen en tela de juicio si es que se priorizó el objetivo de llegar a la cima o el de la supervivencia de las personas.

Solo me queda esperar que la tragedia del 96 no se repita en la evaluación de mi examen final.

Inteligencias múltiples en líderes de empresas del sector financiero peruano

Como trabajo final del curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales, desarrollamos una investigación cualitativa exploratoria acerca de las inteligencias múltiples y el liderazgo, que se resumió así:

La teoría de las inteligencias múltiples (IM) plantea la conjunción de distintas facultades intelectuales o competencias específicas en los procesos cognitivos y del pensamiento humano. Muchos estudios han demostrado la relación entre dichos niveles de inteligencia y la efectividad del liderazgo. El presente estudio explora las características comunes en los líderes actuales en las empresas del sistema financiero peruano —entidades bancarias, compañías de seguros y administradoras de fondos de pensiones (AFP)—, en el ámbito de las IM. Para ello, 30 empleados de diversos rubros del sector financiero —supervisiones, jefaturas, subgerencias y gerencias— completaron un cuestionario de autoevaluación de sus IM; gracias a los cuales pudimos concluir que las inteligencias intrapersonal e interpersonal son las que más destacarían; mientras que la musical-rítmica y la corporal-kinestésica serían las menos importantes.

Para utilizar el cuestionario de autoevaluación de las inteligencias múltiples (CAIM), tuvimos que ponernos en contacto con sus autores, la Lic. Cristina Stecconi —el CAIM fue desarrollado como parte de su tesis de Doctorado en Psicología— y el Dr. Roberto Kertész, de la Universidad de Flores, Argentina. El CAIM incluye siete de las ocho inteligencias propuestas por el profesor de Harvard, Howard Gardner: intrapersonal (INT), interpersonal (ITP), verbal lingüística (VL), visual espacial (VE), lógico-matemática (LM), musical rítmica (MR) y corporal kinestésica (CK); excluyendo la naturalista (NAT).

El resultado general muestra los puntajes promedio obtenidos por todos los participantes del estudio, en relación con sus niveles de inteligencias múltiples. En el gráfico, se muestran los puntajes comparados a través de barras (medias muestrales o promedios); mientras que en el eje secundario (línea de tendencia), se muestran las desviaciones estándar para cada categoría. A nivel general, se observa que las inteligencias intrapersonal e interpersonal serían las que más destacan —con mayores medias muestrales y menores desviaciones estándar—; mientras que la musical rítmica y la corporal kinestésica serían las menos significativas —con menores medias muestrales y mayores desviaciones estándar—.

A partir de la literatura revisada y los resultados del estudio empírico, sugerimos que: (a) la posesión de múltiples formas de inteligencia es importante para un liderazgo efectivo; (b) los investigadores están empezando a comprender la amplitud, profundidad y las aplicaciones potenciales de los otros tipos de inteligencia no cognitivas; (c) la incorporación de las inteligencias múltiples en las teorías de liderazgo existentes, mejorará nuestra comprensión de un liderazgo efectivo; y (d) la investigación sobre las inteligencias múltiples tiene importantes implicaciones tanto para la selección y formación de futuros líderes.

¿Los líderes están locos?

Me gustó mucho la entrevista que le hizo Diane L. Coutu al profesor Manfred F. R. Kets de Vries en "Los líderes en el diván" (*). El  psicoanalista francés del Instituto Europeo de Administración de Empresas (Insead) es un estudioso de la psicología de los ejecutivos —"lo que realmente ocurre en la mente de los líderes" (p. 65)—.

Su receta para un liderazgo saludable es el conocimiento de uno mismo y una vida personal plena, y también tener "la capacidad de tolerar a los bufones y de reírse de sí mismo" (p. 66)

En la entrevista, hace referencia a la famosa afirmación de Sigmund Freud de que nada conduce más al éxito que ser el hijo predilecto de tu madre; mientras que en base a sus investigaciones, en muchos casos una mujer exitosa ha sido la hija predilecta de su padre.

El profesor Kets de Vries termina la conversación diciendo que “[…] necesitamos algo de locura en nuestros líderes, porque pienso que quienes aceptan la propia locura pueden ser los líderes más sanos de todos.” (p. 72)

(*) Coutu, D. L. (2004, enero). Los líderes en el diván: Una conversación con Manfred F. R. Kets de Vries. Harvard Business Review América Latina, 82(1), 64-72.

¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Hoy en el curso de Liderazgo y atributos gerenciales, se tocó el dilema ético de "la razón de ser de la empresa". Cuando el profesor Rebagliati planteó la pregunta al salón, algunas respuestas fueron:

A. Ganar dinero y ayudar a la sociedad.

B. Generar valor para los accionistas.

C. Satisfacer una necesidad, generando rentabilidad.

La última le corresponde a Gastón Brocq, que fue la más cercana a lo que el docente explicó como principio de liderazgo global responsable.

La pregunta es: ¿si estuviéramos en alguno de los cursos de la rama financiera, sería la respuesta correcta?

¿Qué es Praetergredior?

El libro de Fernando D'Alessio nos dice que la globalización en el mundo de los negocios del siglo XXI exige que se prevengan las prácticas poco éticas, ya que el impacto o las consecuencias trágicas de dichas malas prácticas pueden tener un alcance muchísimo mayor que en el pasado. Por ejemplo; considerando los escandalosos casos de fraudes y corrupción a gran escala; como Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Parmalat, Lehman Brothers, etc.

Esta nueva teoría ética debe tener un enfoque sistemático y flexible, y debe también incorporar mecanismos para capturar las experiencias de las demás empresas respecto de su aplicación. La teoría ética que parece responder a esta necesidad se llama Praetergredior —cómo se interpretarán mañana las acciones de hoy de un ser humano—, y comprende atributos de las tres teorías:

• del hombre prudente —cautela, pensar bien las cosas, afectación a los demás, sobre todo al disponer de recursos a nombre de otra u otras personas—;
• de la preponderancia de la evidencia —el nivel de prueba requerido que prevalece a la hora de evaluar una situación—;
• de la virtud ética —los rasgos del carácter de las personas que hacen que la conducta humana sea loable o censurable—.

Praetergredior —derivado del latín, y significa "mirar adelante e ir más allá"— sugiere que "los resultados inmediatos, intermedios, y de transición todos sean considerados como un anticipo a las consecuencias de las acciones de uno mismo en la gestion de un negocio."

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Fuente: Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión global y estratégica (D'Alessio, 2010, pp. 232-236).

Liderazgo y ética

Queda claro que a los líderes los prefieren éticos; pero la cuestión entonces —de acuerdo a lo visto hoy en la clase de Liderazgo y Atributos Gerenciales— es: ¿ética deontológica o ética teleológica? La primera tiene que ver con el deber, los principios, casi casi la doctrina; mientras que la teleológica —defendida desde el mismo Aristóteles—, con las consecuencias, los fines, el utilitarismo: ¿el fin justifica los medios?

Historia de los dos cerebros

Hoy en la maestría, el profesor Rebagliati (Liderazgo y Atributos Gerenciales) explicó el tema de las emociones y el liderazgo. Para ilustrar la diferencia entre la forma de sentir, pensar y actuar de las mujeres y los hombres, nos proyectó un video en el que Mark Gungor expone su interesante teoría:

El pensamiento crítico: ¿un modo de pensar o un modo de vivir?

El pensamiento crítico —el "espíritu crítico"— es un modo de pensar que tiene un propósito, ya sea responder una pregunta, probar un punto, interpretar lo que significa algo, tomar una decisión, resolver un problema o planificar algo. En otras palabras, su objetivo es permitir formarnos un juicio: decidir qué creer, decidir qué hacer, a partir de estándares relevantes de "buen pensamiento".

Revisando la literatura para mi segunda lectura acerca de este interesante tema, encontré que talvez el pensamiento crítico esté más ligado a la filosofía de vida, es decir, al modo de vivir de cada uno, caracterizado por:

• la curiosidad;
• la preocupación por mantenerse bien informado;
• el estado de alerta ante las oportunidades para pensar de manera crítica;
• la confianza en los procesos lógicos y razonados;
• la autoconfianza en las propias habilidades para razonar;
• una mente abierta;
• la flexibilidad al considerar alternativas y opiniones;
• la apertura y comprensión de las opiniones de otras personas;
• la imparcialidad;
• la honestidad ante los propios prejuicios y paradigmas;
• la prudencia al postergar o alterar juicios.

Pensamiento crítico: errores conceptuales

Hoy revisé una de las lecturas me asignó mi grupo, para el curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales. Trataba acerca del pensamiento crítico. En realidad, más enfocado en lo que no es. Aquí os comparto las principales ideas expuestas y conclusiones:

El pensamiento crítico no es lo que comúnmente se cree. Bajo la perspectiva teórica y pedagógica, existen conceptos erróneamente asociados con el pensamiento crítico:

- que requiere habilidades genéricas de pensamiento;
- que es un proceso mental discreto, repetible y transferible;
- que es una secuencia prescrita de pasos a seguir;
- que puede ser alcanzado a través de la práctica repetitiva.

El pensamiento crítico no es (a) una habilidad genérica —se requiere conocimiento previo sobre el tema en particular, así como el entendimiento de los distintos principios que gobiernan el "buen pensamiento" en un área en particular (específicos a un dominio), y finalmente la voluntad y la disposición para lograrlo: el espíritu crítico—, (b) un proceso mental discreto —las habilidades del pensamiento crítico no son transferibles. Se puede orientar a los estudiantes, darles las herramientas; más no enseñarles un "proceso"—, (c) un procedimiento prescrito —los procedimientos deben tomarse solo como un "repertorio"; un "catálogo" de alternativas cuasi ordenadas, adaptables, flexibles; hipótesis de trabajo acerca de la mejor manera de lograr un objetivo, con foco en estrategias, heurística y juicio crítico—.

Un aspecto clave es que los factores contextuales son claves para decidir cómo proceder en cualquier caso en particular de pensamiento crítico. Es importante conocer de antemano los estándares relevantes de rendimiento que se espera obtener.

El pensamiento crítico sí es…

• "Un modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual el pensante mejora la calidad de su  pensamiento al apoderarse de las estructuras inherentes del acto de pensar y al someterlas a estándares intelectuales".
• Es tener conocimiento del tema, es cuestionamiento, son estrategias y heurística.
• Es entendimiento y compromiso con los criterios y estándares relevantes propios del tema en cuestión.

Para mejorar las capacidades de pensamiento crítico, el líder debe tener mente abierta, imparcialidad, deseo de encontrar la verdad, una actitud cuestionadora y un profundo respeto por la calidad y el rendimiento.

Las siguientes técnicas pueden ser aplicadas para promover el pensamiento crítico entre los estudiantes:

• Instrucción directa, modelos de enseñanza integrales.
• Calidad de práctica, no mera práctica repetitiva.
• Ambiente educativo donde el cuestionamiento crítico sea valorado y pueda ser canalizado.
• Criterios claros acerca del rendimiento esperado.
• Retroalimentación frecuente.
• Evaluación respecto de la calidad demostrada en el uso del pensamiento crítico.

Santiago Iñíguez: ¿Los líderes nacen o se hacen?

El profesor Juan Luis Rebagliati (Liderazgo y Atributos Gerenciales) proyectó en su primera clase, el sábado pasado, parte de la charla de Santiago Iñíguez —Decano del IE Business School, de Madrid—, Are leaders Born or Made?, que se presentó en la Conferencia Internacional Best Practices in Leadership: A Global Perspective, en Centrum Católica, en marzo de 2011.

Por motivos de tiempo, solo nos pasó los primeros quince minutos. Aquí les dejo el video completo. ¡Vale la pena verlo!:

Liderazgo y atributos gerenciales

Hoy en la maestría, comenzamos con un nuevo curso, Liderazgo y Atributos Gerenciales, con el profesor Juan Luis Rebagliati. Con un estilo dinámico y práctico, nos "reubicó" —después de tanto costo y finanzas— en el interesante y trascendental aspecto de la administración: el liderazgo, definido como la capacidad de"influenciar a un grupo de personas para que, actuando de determinada manera, logren resultados deseados por todos".

Según Bennis and Nanus (1985/1997), existen algunos mitos al respecto:

- El liderazgo es una rara habilidad

- Los líderes nacen, no se hacen —"[...] el liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser enseñado o aprendido." (Peter Drucker, 1954)—.

- Los líderes son carismáticos.

- El liderazgo sólo existe en la alta dirección.

- El líder controla, dirige, manipula.

- La única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas.

Tendremos diecinueve sesiones lectivas con el docente —egresado de la primera promoción de Centrum Católica— para romper con esos paradigmas y revisar las principales teorías y avances en la investigación acerca del liderazgo; un aspecto tan valorado y requerido en los negocios de nuestro tiempo.

A los líderes los prefieren éticos

Ayer el diario Gestión publicó un artículo de Karen Espejo, relacionado con tema en boga por estos días en la maestría —léase: gracias al profesor de Metodología de la Investigación, Daniel Guevara—: la ética; específicamente, la falta de valores en los líderes de las grandes empresas, puesta en evidencia a raiz de la reciente crisis financiera. La sociedad necesita hoy en día líderes con valores; y tal como lo explica Brian Kenny (Harvard Business School), las escuelas de negocios tienen la misión de "crear líderes competentes y con carácter, en vez de gente con conexiones y credenciales".

La periodista entrevistó a nuestra querida y recordada profesora Beatrice Avolio (Contabilidad Financiera), quien señalaba que Centrum Católica dictaba el curso de Ética y Responsabilidad Social en sus MBA desde hacía once años, pero que la ética debía ser también desarrollada "desde diferentes perspectivas en todos los cursos del programa". O como escribió el filósofo y sociólogo francés Edgar Morin, "No se puede hacer una inyección de ética como se hace una inyección de vitaminas en un cuerpo enfermo. El problema de la ética es que debe encontrarse en el centro mismo de este desarrollo".