El mundo no tan maravilloso de EuroDisney

Hace 20 años, Disneyland Paris (EuroDisney) abrió sus puertas a los visitantes europeos. El desempeño del "maravilloso mundo" en sus inicios tuvo pérdidas desastrozas. ¿Cuál fue el problema?

El grupo n.° 3 expuso hoy su análisis del caso, llegando a las siguientes conclusiones:
- poco conocimiento de las costumbres, cultura y hábitos de los franceses y otros países europeos (análisis cultural);
- visión de un solo cliente europeo (enfoque paneuropeo);
- no avisoraron el problema económico por el que pasaría Europa;
- trataron de copiar su exitoso modelo de Disney Tokyo.

Mis compañeros enfatizaron en que fue el etnocentrismo lo que llevó al fracaso inicial de EuroDisney, asumiendo que "lo que funciona en Estados Unidos puede funcionar en cualquier parte del mundo".

Empleo crece en Puno... ¡Bien!

Hace una semana, en Gestión, se publicó la estadística del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) respecto de la evolución del empleo en las ciudades del Perú en el último año. La sorpresa me la llevé cuando vi que Puno-Juliaca encabezan la lista, con un crecimiento de 12% de junio 2011 a junio 2012. 

Según el artículo, esto se explicaría por el crecimiento de las ramas de servicios, comercio, extractivas, así como transporte, almacenamiento y comunicaciones.

Managing Risk at CME Group (en español)

Mi compañero Eduardo Acuña compartió este interesante video del grupo CME —Chicago Mercantile Exchange (CME - Bolsa Mercantil de Chicago) y Chicago Board of Trade (CBOT - Bolsa de Comercio de Chicago)—, en español, acerca de cómo funcionan los futuros y las opciones, y el manejo del riesgo implicado en la negociación de derivados: 

http://at.pscdn.net/008/00102/videoplatform/080812visitorscenter-spanish.html

Honda: "The nicest people"

Hace casi casi dos años, Adam Richardson escribió en su blog Amphibious la historia de cómo la Honda logró alcanzar el éxito en los Estados Unidos.

A finales de los 50's, la Honda hizo una jugada clave: ingresar al mercado de motocicletas estadounidense. Se conoce cómo termina esta historia: hoy la Honda es un jugador dominante en los Estados Unidos, vendiendo una amplia variedad de modelos y de manera masiva. Sin embargo, en sus inicios, el éxito no pudo ser más improbable (o menos posible). El éxito en el largo plazo fue posible siendo flexible al entendimiento progresivo de cuáles eran los problemas —y las oportunidadades—.

De hecho, no había un gran plan, en absoluto. Si se hubiera seguido fielmente el curso inicial marcado por Soichiro Honda —promover las motocicletas más grandes, con los agarradores como bigotes de Buddha—, el éxito pudo no haberse alcanzado, y hoy Honda sería solo una nota al pie en la historia automotriz. La apertura y enfoque emprendedor de Honda es un ejemplo perfecto de lo que Gary Hamel llama "lucky foresight" (algo así como "suertuda previsión"), argumentando que los nuevos conceptos de negocio son siempre una combinación de circunstancia, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.

Apuntes sobre Soichiro Honda

Tras la Segunda Guerra Mundial, el japonés fundador de la Honda, Soichiro Honda (1906-1991) —hijo de un herrero, que abandonó los estudios a la edad de siete y trabajó durante seis años en Tokio, en un taller de reparación de coches— vendió su factoría de producción de anillos de pistón a Toyota, y con el dinero de la venta emprendió la fabricación de motocicletas; las que alcanzaron rápidamente un gran prestigio y popularidad.

Su reputación aumentó en 1949 con la fabricación de la motocicleta Dream, a la que siguió la Cab —un éxito de ventas arrollador—. En 1948, ya había fundado la Honda Motor Company y, un año después, tuvo el acierto de poner al frente de la administración de la compañía a un eficaz gestor y amigo, Takeo Fujisawa, mientras el propio Soichiro se centraba en la innovación técnica.

Soichiro Honda y Takeo Fujisawa 

Coca Cola y Pepsi en la India

Ayer, en la clase de Marketing Internacional, dos grupos expusieron el caso programado para la sesión: "Coca Cola y Pepsi aprenden a competir en la India".

El primer grupo ilustró sus estrategias de posicionamiento a través de dos comerciales en YouTube:

El segundo grupo aportó la problemática idiomática, cultural y de contaminación, la que se puede profundizar en:
'Pepsi' es Coca-Cola en la India
La Coca-Cola... y su Agua Contaminada
Crece efervescencia contra Coca-Cola y Pepsi

Las lecciones que se desprenden del caso son:

• En primer lugar, antes de adentrarnos en un mercado internacional nuevo, debemos conocer bien las políticas de gobierno, regulaciones económicas y la apertura del mercado hacia inversiones extranjeras.
• Conocer la estabilidad del mercado.
• Sopesar los niveles de consumo y preferencia de la población o mercado al que nos dirigimos.
• Estudiar la competencia y su posicionamiento en el mercado.

Simulacro nocturno de sismo

El 15 de agosto pasado, día del simulacro nocturno de sismo a nivel nacional, nos tocó estar en Centrum —como todos los miércoles—. Con los chicos del grupo de tesis, nos encontrábamos comiendo unos sanguchitos en la zona del kiosko, cuando a las 9 p. m. sonó la alarma. De todas las aulas, áreas de estudio, y oficinas, salieron alumnos, profesores y personal del staff, con el propósito de participar en la simulación dispuesta por el Indeci.

Si bien la participación fue total, observamos que una de las rutas de evacuación para el segundo nivel —a través de una escalera un tanto angosta— no era la más adecuada, ya que se formó un cuello de botella.

En mi humilde opinión, también deberían definirse brigadas en el alumnado a nivel de cada grupo/promoción; con el fin de apoyar en el plan de evacuación. Por otro lado, los brigadistas deberían contar con paletas para la ubicación de la gente en la zona de seguridad externa.

Paul Krugman: "Acabad ya con esta crisis"

El economista, profesor y blogger mexicano, Eduardo Loría, compartió el video de presentación del libro de Paul Krugman, "Acabad ya con esta crisis", en el cual aborda las cuestiones del debate actual de la crisis. Krugman trata de ofrecer una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer ahora?

Prospectiva estratégica: Desaprendiendo lo aprendido

Hoy en la maestría, el profesor y economista Alejandro Indacochea Cáceda nos dio una charla magistral sobre el tema de la prospectiva estratégica. Es la ciencia que estudia el futuro a fin de poderlo comprender e influir en él, identificando las estrategias y acciones más viables. Para los prospectivistas, el futuro se construye y no ocurre inercialmente como una continuidad del pasado. En la prospectiva, se analizan las posibles opciones de futuro, no se espera que las cosas ocurran, sino  se escoge la iniciativa más conveniente y sobre ella se trabaja.

La prospectiva y el planeamiento estratégico tienen un diferente enfoque y aproximación teórica; mientras la prospectiva se abre a mirar el futuro en contextos intelectuales diferentes bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, el enfoque del planeamiento estratégico convencional se basa en predicciones acertadas para ambientes relativamente estables, en donde existe una incertidumbre limitada.

La prospectiva permite tener en cuenta y trabajar la incertidumbre, en donde los modelos convencionales de gestión tienen un alcance  limitado.  Es decir, el mundo actual con la globalización y el proceso de cambios acelerados se ha vuelto mucho más complejo, en donde los instrumentos metodológicos del pasado resultan insuficientes para poder entender el futuro.  Es así que la prospectiva se convierte en una nueva forma de ver y de pensar en el ambiente de los negocios que va más allá del enfoque convencional del planeamiento estratégico.

¿Por qué un plan estratégico para el sector educativo privado de postgrado en Lima?

Dominar el proceso estratégico es un arte y una ciencia. Su propósito es formular el plan estratégico que llevará a la organización, sector o país a alcanzar sus objetivos de largo plazo (su visión). Hoy en la clase de Dirección Estratégica, el profesor Aguilar nos aclaró muchas de las dudas que teníamos  respecto del cómo utilizar los procedimientos y herramientas del proceso estratégico. 

"La práctica hace al maestro", dicen. En ese sentido, nos ha tocado desarrollar el planeamiento estratégico para el sector educativo privado de postgrado en la región de Lima. ¿Y por qué algo tan fuera de lo común? Pues en la complejidad del análisis de un sector de esa naturaleza, nos quedará ser artistas o ser artistas.

Invertir o invertir... ya no hay excusas para no hacerlo

El mensaje final del profesor Juan O'Brien, en la última sesión del curso de Ingeniería Financiera y Mercado de Capitales, fue que para invertir se necesitaba solo tres cosas: (a) una computadora o laptop; (b)  conexión a Internet; y (c) haber llevado su curso.

Pero para los que, a pesar de haberlo llevado (o, como en nuestro caso, haberlo llevado medio atropelladamente), no es suficiente, nos dio tres enlaces que nos pueden dar más luces. El punto fue que, hoy en día, ya no hay excusas para no pensar en invertir.

Evaluación externa e interna: ¿Oportunidad de negocio?

La sesión de hoy de Emprendimiento de Negocios Innovadores comenzó super motivadora: —¿Quién ha pensado en hacer consultoría? —preguntó el profesor Juan Manuel Ravelo.

Según su experiencia, la mayoría de empresas en el Perú improvisan, son empíricas; mientras que la minoría —empresas grandes— sí está organizada: tienen planes estratégicos, objetivos a largo plazo, a corto plazo, presupuestos.

En este sentido, los dos temas que veríamos en clase, la evaluación (diagnóstico) externa e interna —como pilares fundamentales del proceso estratégico de cualquier tipo de organización, sector industrial, región o país—, representaban, en sí, reales (y bastante buenas) oportunidades de negocio.

El profesor Zegarra en Gestión

Ayer, 2 de agosto, Gestión publicó un breve análisis hecho por Luis Felipe Zegarra, nuestro recordado profesor de Herramientas para la Toma de Decisiones —más conocido como "Solver"—, acerca de los proyectos de ley en el Congreso de la República que afectan la competitividad del país (48 en contra —versus 125 a favor—).

El profesor Zegarra indicó que estas iniciativas afectarían la capacidad de reacción de las empresas frente al actual escenario mundial.

¡Usted sí que está en todas, profe!

Resúmenes de Negociación y Manejo de Conflictos

Retomando la filosofía "amar es compartir", Jean Paul Ludeña preparó este bonito resumen de los dos primeros capítulos del libro del curso de Negociación y Manejo de Conflictos:

Capítulo I: La negociación eficaz

La negociación es el proceso para llegar a una mutua satisfacción de dos o más partes a través de una acción de comunicación, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas.

1.1. Variables que afectarán el proceso de negociación:

• El conocimiento —lo más completo posible— de la otra parte.

• La preparación de la negociación, el entorno y objetivos.

• El desarrollo de la estrategia, los argumentos y posibles objeciones.

• Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso.

• Las concesiones y los acuerdos.

• El contrato satisfacción.

1.2. El entorno de la negociación (variables que configuran el entorno)

• El marco de la negociación: contexto en el que se desarrolla y conforma el proceso de negociación. P. ej.: costumbres del lugar, forma de negociar, idioma, entorno físico, etc. También el "tiempo" se puede utilizar como estrategia de presión hacia la "otra parte".

• Las personas o partes a negociar: son necesarias 2 partes en litigio, condicionadas por su necesidad de negociar, la relación de poder del uno sobre el otro y los grupos de referencia (su empresa, colaboradores, familia, necesidad de prestigio, etc.). Una variable importante (ventajosa) es el conocimiento de la otra parte ("la información es poder").

• Los objetivos y aspiraciones que se pretende conseguir: los intereses puestos en juego, condicionados por las alternativas que cada parte aporta a la negociación. Es importante determinar al inicio las aspiraciones, objetivos y límites, así como la forma de lograrlo.

1.3. Características del negociador:

• Estilo de vida ético, sólidos valores, íntegros, prudentes, respetuosos del protocolo, buen humor y optimismo.

• Buenos comunicadores, fluidez verbal y capacidad para expresarse en lenguaje sencillo, adaptándolo al nivel de sus interlocutores. Escucha activa. Observadores. Persuasivos.

• Poseen inteligencia intuitiva, gran capacidad analítica. Sintetizan rápidamente. Son resolutivos, planificadores y organizadores, sin perder la capacidad de improvisación.

• Competentes y grandes conocedores de su materia, amplio conocimiento técnico y comercial de los elementos que sirven en el intercambio del proceso de negociación. Conocimiento sobre la psicología del comportamiento.

1.4. Recomendaciones prácticas de la negociación:

- En la fase de la preparación:

• Prepare siempre las negociaciones, si no hay tiempo suficiente mejor aplazar.

• Conocer perfectamente su oferta, con todos los elementos que la componen. Busque siempre en su oferta las “ventajas diferenciales”

• Fíjese un plan estratégico a través de la preparación de su argumentario. Ser original y basar sus demostraciones en pruebas impactantes.

• Determine cuáles serán sus márgenes límite de negociación y prevea qué puede pasar si no llega a un acuerdo.

- En la fase de desarrollo:

• Domine todas las técnicas de comunicación, escucha y observación, ya que el proceso de negociación está basado en la trasmisión de ideas.

• No se confíe ni subestime a sus oponentes.

• Trate de crear un clima de no confrontación y respete las posturas de los otros.

• Tenga paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el proceso cuanto antes.

- En la fase de conclusiones y acuerdos:

• Trate de ser lo más flexible posible, es posible encontrar soluciones bajo otros enfoques.

• Comprométase a cumplir todos los acuerdos, plásmelos en un contrato escrito.

• Trate de concluir los procesos de negociación con ambas partes satisfechas, cubriendo los objetivos previstos: “ganar-ganar”.

• Reflexionar después de cada proceso, para adquirir nuevas habilidades fruto de las lecciones aprendidas.

Capítulo II: La preparación de la negociación

2.1. Etapas del proceso de la negociación:

• Preparación: Los intereses, la búsqueda de información, establecer objetivos.

• Estrategias: Las opciones, las tácticas, los argumentos.

• Desarrollo de las negociaciones: Los estilos, las alternativas, las objeciones, propuestas.

• Acuerdo y conclusión: Las concesiones, los contratos, la evaluación.

2.2. La búsqueda de información:

• ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?

• ¿Quiénes son y a quiénes pueden representar?

• ¿Qué forma tienen de negociar?

• ¿Cuáles pueden ser los límites máximo o mínimo de sus objetivos? 

Toda esta información permitirá empezar a construir los argumentos, con el fin de poder neutralizar durante el proceso, las posibles objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por ustedes y además estarán mejor preparados para comenzar la negociación.

2.3. Establecimiento de los objetivos de la negociación

• Las aspiraciones: conjunto de objetivos nos hemos propuesto conseguir, cubriendo nuestras necesidades.

• Las metas:  intereses conceptualizados de forma más global a medio o largo plazo.

• Los objetivos: nuestra proyección a corto plazo. Acciones claras y cuantificables. Medios para realizarlos.  Para definir los objetivos:

• ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
• ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
• ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?

2.4. Elementos que debe contener un argumento (para que realmente sea convincente):

• Enunciado: proposición de las intenciones con las que pretendemos convencer a los oponentes.

• Prueba: testimonios que sirven de apoyo al enunciado.

• Argumento: explicaciones y razonamientos de por qué la pueba apoya al enunciado.

2.5. Preparando las estrategias y las tácticas

Premisas para una negociación exitosa:

• Disponer en orden las fases del análisis y preparación (estrategia).

• Tener habilidad para negociar, entender y precisar (táctica)

• Desarrollar con habilidad los argumentos y cerrar el trato (táctica).

La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos, y la táctica, la forma de utilizarlos para lograr posiciones de ventaja frente a argumentos del oponente en cuestión.

Tipos de tácticas: 

• Gran muralla: “ser inflexible y no ceder”, es decir, desgastar a la otra parte indicando que no hay otra opción, dando el argumento como un hecho consumado. OJO: utilizarla con cierta precaución y valorando bien la correlación de poder con el oponente. 
• Asalto directo: diseñada para presionar e impresionar al contrario con argumentos poderosos y contrastados para producir “intimidación e incomodo” (debilitar o desorientar al otro). OJO: no ofender, humillar o mortificar. 
• El receso: pedir un "aplazamiento de tiempo corto (15 a 30 min)” para reconsiderar algunos aspectos de la negociación. Ventajas: romper un proceso negativo y revisar lo que se está consiguiendo. 
• Señuelo falaz: “atraer o despistar” al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras pretensiones. 

"Los negocios no se celebran más que si resultan ventajosos para las partes interesadas." Benjamín Franklin.

2.6. Beneficios de la preparación:

• Dará confianza, teniendo claro los objetivos y la forma de conseguirlos.

• Permitirá pensar con precisión, conociendo las líneas de su plan estratégico. Permitirá concentrarse en escuchar activamente al oponente.

• Permitirá hablar de forma positiva, adaptándose al estilo de negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.

• Optimizará el tiempo de la entrevista, al haber preparado estrategia tácticas y argumentos, consiguiendo no divagar e ir directamente al grano.